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企业并购的文化冲突与整合管理摘要：企业文化的整合管理是确保企业并购顺利且成功实施的重要因素之一，并购企业文化冲突的表现与原因是多种多样的，对企业文化冲突的规避和采取适当有效的文化整合模式至关重要，并购后采取有力的文化整合管理措施,为企业并购提供协同效应。关键词：企业并购;文化冲突;整合管理在全球范围内，跨国并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率，从而发展壮大的捷径和重要手段。“1+12”的梦想，让无数企业前赴后继。但这条捷径，也充满着荆棘与坎坷，大部分企业并购后并未能完成它们最初的梦想和实现其期望的效益。著名的“七七定律”就曾指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%则失败于并购后的文化整合。这些表明, 忽视并购双方企业文化的差异, 没有妥善解决文化冲突,未进行有效的文化整合管理是企业并购失败的重要原因之一。所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国异域经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突。 每个企业在其发展历程中都会形成自己独特的文化，这是企业成功的基础，也是企业发展的核心动力。由于企业文化具有刚性和连续性的特点，很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。一旦两个或多个企业重新组合，企业文化的差异就可能会引发文化冲突。因此，企业并购后的文化整合及其管理，是解决并购双方文化冲突、减少并购风险的重要方法。 一、企业文化冲突的表现1．企业精神文化冲突企业精神文化是企业价值观、企业经营理念、企业社会责任等意识形态的总和, 它在整个企业文化系统中处于核心地位。因此, 在企业并购中, 精神文化会首先受到激烈的冲击,主要因为: (1)企业的价值观作为其核心层是难以改变的, 由于原有的企业价值观已经成为员工的思想行为准则,一旦遇到挑战或更新往往会产生排斥、难以适应, 从而阻碍新的价值观的形成和树立; (2) 企业精神作为企业员工群体的主体意识, 已为全体员工所认同, 一旦主体意识受到冲击或受到否定, 员工的精神支柱就会崩溃, 自然会产生抵触情绪; (3) 原有企业的经营哲学、管理思想、操作方式被否定, 员工发现20年的工作方式突然变得“一文不值”，就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为, 往往对新的经营哲学、管理思想、操作方式采取排斥和抗拒的态度。2．企业制度文化冲突企业制度文化是指企业的规章制度和行为准则, 如企业的领导机制、组织机构和管理制度，奖惩措施等。被并购企业往往由于机制或管理不善而导致被并购, 取而代之的优势企业的制度文化又是非常严格而无情的,这必然带来原组织架构的增减、内部人员的调整,以及规章制度、行为规范的修订,打破了原企业的内在平衡，而被并购企业的员工难以适应这个转变, 往往更加迷恋、怀念原管理体制, 以致对新的制度文化在意识和行为上, 有意无意地产生抵触情绪与消极行为。因为并购企业往往要求被并购企业按照自己的制度规范来进行, 而被并购企业由于惯性还保持原有的制度规范, 从而使冲突在所难免。3．国别以及地域文化的冲突企业文化都有一些国别以及地域习俗化的因素存在，如传统的礼仪、共同的生活习惯和趋于一致的道德思想等，特别是一些参与跨国并购的企业，民族性的文化差异更大。由于习俗化因素有很深的社会文化根基，同时又贴近员工的生活，一般影响比较持久，协调难度较大。4．劳动人事及薪酬政策文化的冲突并购方往往是在市场运作中较为成功的企业，因而其人事及薪酬制度等一般比被并购方更为开放，多数表现为人事制度灵活、岗位薪酬差别大，而被并购方劳动人事政策往往相对保守。并购方进入后，为转换经营机制，提高管理和生产效率，保障企业高效运行，必然要采用新的人事政策和薪酬模式，因而会与职工的传统观念发生碰撞，从而表现出人事及薪酬方面的差异和冲突。产生冲突的原因分析并购前缺乏文化整合规划 根据科尔尼管理咨询公司对全球重点并购案例的跟踪分析和调研，在整个并购过程中有两个失败风险较高的阶段：并购前的战略策划、目标筛选和调查阶段，以及合并后的整合阶段。美国麦肯锡咨询公司对企业并购大规模的调查显示, 只有四分之一的企业在并购前实施了企业文化的调查、分析和研究。可见，企业文化部分的并购整合计划在目前企业的整个并购整合过程中没有得到应有的关注。 缺乏专业的文化整合人员在一个规范的并购过程中，并购协议达成以后，并购工作组一般就会解散，成员返回到各自的日常工作中或者进入下一个并购业务而组建的并购工作组，而被并购企业的整合工作实际上往往由新任领导者组织开展。但是这种方式存在很大弊端：新任经理的时间、精力有限，不可能全身心地投入到整合工作中去，因为与文化整合工作相比，他更加关心新企业的利润、市场占有率和客户满意度等。在整合期间，中下层职工迫切需要了解并购后运