第06章战控制.doc

第六章 战略控制 本章属于重点章。主要从战略控制、企业经营业绩衡量、战略控制方法和变革管理四个方面讲述了企业进行战略控制的内容、方法和途径。 本章重点掌握的内容包括：（1）战略控制及其相关内容；（2）经营业绩衡量的相关内容；（3）预算与预算控制；（4）企业业绩衡量指标；（5）平衡分平衡分 一、战略控制过程（重点） 战略失效 战业战实结预战标战状态战业内沟战实过传递馈战实资条现实资条间现较当员业员称职职决错误战标严错误业环现较变现战时难应战实战还没员战实对环还应导较实过会为导战这战进时间对战条预测现实变发况间会随着时间变来战赖础显来从为 战略控制和预算控制之间的差异 战略控制 预算控制 期间比较长，从几年到十几年以上 期间通常为一年以下 定性方法和定量方法 定量方法 重点是内部和外部 重点是内部 不断纠正行为 通常在预算期结束之后采用纠正行为 （三）战略控制系统 战略控制系统的特点可以通过两个方面来反映：程序的正式程度以及能被识别的业绩评价指标数目。构建战略控制系统时应考虑如下方面： 链接性 如果在重要机构之间架起沟通的桥梁，那么应以避免破坏的方式进行合作。 多样性 如果系统具有多样性，要注意从多样策略控制系统选择适合性较高的控制系统。 风险 高风险的企业战略决策状态可能会对整个企业不利。在高风险的企业的战略控制系统中，需要包含较多性能标准，以便更容易地把可能存在的问题检测出来。 变化 能迅速地应对战略控制系统环境变化。 竞争优势 为控制目标，要有目的地区分两个类型的业务。一是具有较弱竞争优势的业务；二是具有较强竞争优势的业务。 （四）战略性业绩计量 战略性业绩计量的特征是： 1.它重点关注长期的事项，对大多数企业而言可能是股东财富； 2.它有助于识别战略成功的动因，如企业是如何长期创造股东价值； 3.它通过企业提高业绩来支持企业学习； 4.它提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。 二、企业经营业绩的衡量（了解） １.股东。投入股本，无法启动，这就引出一个结论，即是为股东，股东回报率作为业绩。股东回报，会计反映过去的业绩 会计科目是用来记录交易的，而不是用于评价企业的战略地位； 并不是所有的资产都能反映在财务报表上； 债务政策是变化的。 2.利益相关者观利益相关者包括管理层雇员工会客户供应商政府机构。每个利益相关者在一定程度上这些其他利益相关者的利益，包括以下内容：现金流和工资水平如果的发展需要 对于如何衡量企业的业绩，利益相关者观不同于股东观。利益相关者观认为，企业是为所有利益相关者的利益而存在的。这涉及更为复杂的问题 【】业环现较变现战时难应决错误【】【】决错误【】战还没员战实对环还应导较【】【】【】【】【】【】业内沟战实过传递馈战实资条现实资条间现较当员业员称职职决错误战标严错误业环现较变现战时难应【】【】【】【】【】 （Incremental budgeting） （Zero-based budgeting） 这种预算方法是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。零基预算开始于“零基础”，需要分析企业中每个部门的需求和成本。 1.增量预算 优点 （1）预算是稳定的，并且变化是循序渐进的；（2）经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门；（3）系统相对容易操作和理解；（4）遇到类似威胁的部门能够避免冲突；（5）容易实现协调预算。 缺点 （1）它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去；（2）不能拥有启发新观点的动力；（3）没有降低成本的动力；（4）它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算；（5）它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。 2.零基预算 优点 （1）能够识别和去除不充分或者过时的行动；（2）能够促进更为有效的资源分配；（3）需要广泛的参与；（4）能够应对环境的变化；（5）鼓励管理层寻找替代方法。 缺点 （1）它是一个复杂的耗费时间的过程；（2）它可能强调短期利益而忽视长期目标；（3）管理团队可能缺乏必要的技能。 【】预算是战略控制的方法，是为实现战略服务的，而并不是根据预算制定公司的战略。【】【】【】【】【】 毛利率 毛利/销售收入 资本报酬率（ROCE） 息税前利润/占用的资本×100% 每股盈余 净利润/股票数量 每股股利 股利/股数 市净率 每股市价/每股净资产 股息率 每股股利×100%/每股市价 市盈率 每股市价/每股盈余 流动比率 流动资产/流动负债 速动比率 （流动资产-存货）/流动负债 存货周转期 存货×365/销售成本 应收账款周转期 应收账款借方余额×365/销售收入 应付账款周转期 应付账款贷方余额×365/购买成本 负债率 有息负债/股东权益×100% 现金流量