麦肯锡问题与解决技巧教程范本.pptx

《麦肯锡问题分析与解决技巧》 分享目录 关于麦肯锡公司(Mckinsey Company) 全球最大的咨询公司：麦肯锡在全球44个国家有80个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。由麦肯锡于1926年创立！ 麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。 重点业务领域：企业战略和组织管理 麦肯锡客户：世界排名前100家公司中70%是他的客户（ATT、花旗银行、柯达公司、壳牌公司、西门子公司、雀巢公司、奔驰汽车公司、中国公司：平安保险公司；今日集团等。 人员素质要求： 杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人士交往的能力 。 人事理念：不进则退。 年营业额：30亿美元。 Part2 情景分析，提升决策质量 Part1 从发现问题到想出解决策略 Part3 麦肯锡的强项：分析 分享目录 让分析问题与解决问题成为你的强项 解决问题的手法： 1.发现问题，并将问题分类。 2.将问题转化成具体的课题。 3.找出解决课题的替代方案。 4.运用适合的标准，评估每项替代方案。 5.选出最佳的解决方案，并采取行动。 Part1 从发现问题到想出解决策略 四个部分 如何掌握问题 如何解决几类问题 如何以分析发现问题 如何掌握问题的本质，制定替代方案 所谓“问题”到底是什么？ 如何掌握问题 To be or not to be , that is the question ! 今天午餐吃什么？ 共同要点：存在单一或多种课题，必须拟定解决策略并付诸实施去解决！ 问题是必须拟定解决策略并付诸实际行动去解决的课题！ 如何掌握问题 问题的本质 期待的状况 现状 落差 从目的区分：恢复原状性和追求理想型 从时间区分：显在型问题和潜在型问题 问题的三种类型  ①恢复原状型问题：在大多数情况里，不良状态已全部显在化，因此恢复原状性问题也等于显在性问题。 ②防范潜在型问题：因为是目前并无大碍、但将来会发生不良状态的问题。 ③追求理想型问题：其目标在于提升现状以达到理想状况。 目的 发生时间 现状 理想 现在 未来 追求理想型 防范潜在型 恢复原状型 如何解决恢复原状型问题 落差 原状 现状 解决恢复原状型问题 要点一：分析原因以事实与数据为基础，用数据和事实分解一件事的结构，便能掌握真实状况和原因！ A公司的业务是销售健康食品，由推销员负责推销并抽取佣金。S是公司的管理部门的员工，他发现，最近几个月，推销员的生产力有下降的趋势。D公司的生产力是推销人员总销售额除以推销员的人数 解决恢复原状型问题 要点二：别弄错出现的结果是现象还是原因！ 分析原因需要深入到什么程度？ 丰田公司口号：5次！ 要点三：有些问题不需分析原因 解决恢复原状型问题 在恢复原状型问题当中，有一种类型的问题不必理会原因，只要将落差修理好即可，那就是“修缮型问题”。对于这类型问题，分析原因这个课题并不是很重要！ 分析原因的方法 6W3H：what、where、which、who、why、how、how much、how many Which：发生在哪个对象？ How：在什么样的状况发生？有时候是直接原因！ 差异分析法：将发生问题的对象与其他没发生问题的对象，做一番对比，并找出彼此之间的差异 当然当修缮型问题频繁发生时，分析原因仍有可能成为重要的课题，这时候就要分析原因，并且重点采用防止复发策略 防范潜在型问题，得主动挖掘！ 真正的问题解决者，不是主动地处理已经显在化的不良状态，而是更积极地发现防范潜在型问题 如何解决防范潜在型问题 工作用计算机硬盘里储存了大量的重要数据！ 正要外出时，外面快要变天了！ 公司和同行业竞争对手推出质量和价格同等级的产品！ 解决防范潜在型问题时，基本课题就是拟定出防范未然的预防策略，以及发生不良状态时的应对策略 由下而上法：从个别的状况和现象，思考可能发生的不良状态！ 防范潜在型问题的两种解决途径 由上而下法：先假设最后会发生某种不良状态，再思考可能引发这个状态的个别诱因。 防范潜在型问题的两种解决途径 危机管理是防范型潜在问题的典型案例 危机管理的全貌 危机处理 模拟演练 做决策 处理问题 传达信息 日常信息收集 事后应对 做决策 传达信息 追求理想型问题最重要的课题是定位理想 如何解决追求理想型问题 现状 理想 行动计划 落差 解决追求理想型问题的步骤 1、理想，越明确越好！ 解决追求理想型问题的注意事项 2、条件的变化，理想也会变化！ 3、追求理想时，不要混淆了手段和目的！ 三类问题的关系 三类问题可以互相转化：当恢复原状型问题在采取防止复发的策略时已经转变为防范潜在型问题，当防范潜在型问题在采取预防策略之时也可能变为了追求理想型问题，因为采取防范策略后的状况会比现状好