現代企业人力资源管理创新.pptVIP

企业投资的三大条件 知识财富时代 国家的进步和财富的增长，首先是体制和文化；其次是钱；但从头看起而且越看越明显的是，决定性因素是知识。 ——DAVID S.LANDES 江泽民强调 世间万物，人最宝贵。人力资源是第一资源，实现科技进步，实现经济和社会的发展，关键都在人。新机遇、新挑战、新科技、新发展，对人力资源的开发提出了新的要求。 管理机制决定企业成败 决策机制 用人机制 分配机制 激励机制 约束机制 以人才为导向的人力资源管理体系 企业与员工关系的新模式 另一方面，要求企业与员工一道建立共同愿景，就核心价值观达成共识 一方面，依据市场法则确定员工与企业双方的权、责、利 以职能为导向的人力资源管理体系 以目标为导向的人力资源管理体系 目标体系 员工体系 工作体系 薪酬体系 绩效体系 通过五大体系理顺六大关系 ————21世纪企业“理人学” 中国企业HRM在组织中的定位 人力资源管理真正成为企业的战略性资源，人力资源管理要为企业战略目标的实际承担责任。 人力资源管理由行政权力型转向服务支持型。人力资源职能部门的权力淡化，直线经理的人力资源管理责任增加。 从战略高度重视人力资源管理——判断HRM在企业中是否处于战略地位 中国企业HRM滞后的原因 1、人力资源管理观念相对落后 “成本”而非“资本” “劳动工资管理”而非“人力资源管理与开发” 2、人力资源管理体系模糊 “论资排辈”而非“任人唯贤” “被动管理”而非“主动激励” 3、人力资源管理者素质低 缺乏人力资源管理专业知识背景 缺乏对新型人力资源管理理论的学习 缺乏对西方人力资源管理经验的灵活运用 4、人力资源管理环境差 领导者重视程度不够 管理者的理解程度不够 员工的接受程度不够 中国HRM问题一：职等架构 1、缺乏标准化的职等系统 缺乏科学的组织设计，没有形成标准化的职等架构，有的甚至还没有一个完整的架构，不利于提高管理效率并实现公司整体目标。 2、职等架构不是基于职位的价值 未进行工作分析，未能依据职位所需要的技能，职责的范围或所需要的能力要求来划分等级，而是基于头衔或年资等因素确定等级。 3、职等架构不合乎企业现状 没有及时根据企业的经营战略，组织架构等因素的变化进行调整和更新。 中国HRM问题二：薪酬福利 1、没有形成科学的薪酬福利哲学 有些企业在对员工提供薪酬福利时，没有明确的市场定位和薪酬福利战略，无法保留企业真正需要的关键人才。 2、基本薪资比例较低 薪资结构中的基本薪资历部分比例较低，基本薪资没有反映职位的市场价格，不合乎基本薪准则的付薪理念，竞争力较弱。 3、各职级之间薪资差距较小 薪资体系没有充分区分各个层级之间的岗位的价值，各职级之间不论是固定薪资还是现金总收入都相差不大，尤其是公司较高层级通常出现薪资较为接近的情况。 4、资金未充分体现激励机制 除销售人员外，对其他职位，没有充分考虑个人绩效对于公司经营业绩的影响。经理的个人印象决定了其奖金的多少。 5、福利被低估 福利没有计入整体薪资的一部分。福利远高于其现金收入却被员工低估了；另外，现有的福利计划对于整个公司而言是统一的，没有根据不同职位，不同绩效进行设计，对内缺乏公平性，对外缺乏竞争力。 中国HRM问题三：绩效管理 1、“绩效评估”而非“绩效管理” 对于绩效管理仅仅停留在绩效考核的层面上，没有建立绩效计划，绩效回顾，绩效评估有机结合的科学绩效管理体系。 2、缺乏科学的绩效指标结构 . 陷入量化指标（KPI）的泥塘。对于部分工作内容无法完全量化的岗位而言，仅仅运用KPI进行绩效评估不能满足需求。 3、绩效指标未能自上而下的进行分解 绩效指标只停留在高层，未能层层向下分解，因此对于普通员工而言，绩效指标和自身的联系甚少，绩效管理形同虚设。 4、激励性奖金未能和绩效合理挂钩 是奖金的确定没有真正和公司绩效和个人绩效挂钩，没有真正发挥奖金对员工的激励作用。 中国企业人力资源管理的出路 1、必须从根本战略上重视人力资源管理，系统思考，支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。 2、充分考虑中国企业以及中国企业“人”的特殊性，针对本企业特点，制定有效的人力资源策略。 3、脚踏实地做好基础性工作，搭建基本的人力资源管理平台。建立科学、理性的政策制度系统。 4、开放思维，借助“外脑”。很多企业缺乏专业能力使用权空泛的理念转变为实在的管理系统，应以自身为主，积极整合外部专业资源，借助外力建立人力资源管理系统。 人力资源管理的目标 建立符合企业发展战略的决策机制与管理机制 灵活、高效、沟通顺畅、适应良好的组织运作结构 基于企业价值增值的内部管理体系 在符合企业历史和现状的基础上提供岗位配置方案 通过绩效杠杆来调节员工、部门和企业利益的平衡 兼顾约束性与激励性