生產计划和物料管控经验实战.pptVIP

生管部 结论： 欲获得相同毛利可执行手段有： 第一室：物料控制管理概述 物料管理是指计划、协调并配合各有关部门，以经济合理之方法供应各单位所需物料之管理办法。 所谓经济合理之方法是指适当之时间、在适当的地点、以适当之价格及适当的品质供应适当数量之物料。 物料管理范围和意义 物料管理三大因素结构图——永信家具制造有限公司 物料管理执行流程 ?产能计划 ?内个制区分 ?日程计划 ?插卡箱 ?进度管理 ?生产实际统计  ? 作业标准 ? 作业指导 ? 标准改订 ? 标准工时设定 ? 实际工时的反握 ? 差异分析 ? 工时低减 ?不断料、呆料、不会让生产线停工等待所需的物料 ?不呆料、滞料：需要使用、可以使用的物料购进来，不要让 不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动 ?不囤料、积料 物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资 金的积压 物料管理死穴 生产现场物料控制法则实例 物料规格四方面的制订与管制 材料清单(BOM) 合理之物料编号方法： 大分类＋中分类＋小分类＋序号 注：其它特性、颜色、长度属小分类，电线属中分类，金属属大分类。例：ABC公司红色电线编号为2260R14。 ?A类：品种小，资金占用比例大。 品种10-15%，资金约占75-80％?B类：介于A、C之间的物资。 品种20-30％，资金15-20％?C类：品种繁多，资金占用比例小的物资。 品种60-65％，资金占5-10％ ?A类物资 品种少，占用资金多，是管理的重点，必须计算每种  物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的订购批量， 力求收库存压缩到最低楼上水平?C类物资 品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，以 简化订购工作，节省订购费用；统计、检查定额控物也却可以 采取A类为粗略的方式。力求简便宜行。以提高管理效率。?B类物资 的重要程度及管理要求介于A、C两类之间。 绘制一张ABC分析表 下一个步骤是把这些货品依次等重新排列，并将累和每年用度加累和百分率计算出来。这个ABC分析法之第二步骤见下表，倘决定把首20%货品编入A类，A组则将包括第一及第二项货品。随后的三项将属B类，并占总项目30%。其余50%则列为C类货品。 建立生产计划表(号码/品名/数量/生产日期) 物料成本 1）直觉判断法2）A-B-C存货价值分类法3）固定比例法 ?紧急采购的前置时间?每天平均耗用量 ?必须在需求稳定且连续的情况才有效 正本清源 ?有效成本的采购及生产批量?原材料的价格变动?不稳定的供应?变幻莫测的需求?产品更改?库存记录不正确?人为的错误 例：啤机每6秒成型1次，每次出8个(1出8模)，即每分钟成型  10次每分钟生产80PCS每天作业目标=24小时=1440分钟工作时间目标百分比=90%时间损耗率=1-工作时间目标百分比=10%总啤机数=10台开机率=90%? 则10台机24小时总产量=每分钟生产量×每天作业时间÷(1+ 时间损耗率)×机器台数×开机率 =80×1440÷(1+10%)×10×90%=942545 即每台啤机24小时总产量为942545 PCS 产能规划 第五室：生产计划与进度控制 生产能力 ? 决定有效(可用)的产量 有效产量是以计划产量为基础，减去因停机和良率所造成 标准工时损失，良率损失，包括可避免和不可避免的报废 品的直接工时。 机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间 达不到计划时间，且生产的产品有不良品，因此有效产量标 准直接工时为：1000×80%×90%=720工时 凝 聚 真 知 ， 协 同 共 进 产能规划 第五室：生产计划与进度控制 生产能力 ? 产能分析 规格及流程 设备 总标准时间和每个制程的标准时间（人力负荷能力） 材料 场地 凝 聚 真 知 ， 协 同 共 进 产能规划 第五室：生产计划与进度控制 生产能力 ? 产能分析 1. 依据计划产量、标准工时计算所需总工时 凝 聚 真 知 ， 协 同 共 进 产能规划 第五室：生产计划与进度控制 生产能力 ? 人力负荷 2. 设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员 需求为：总需工时÷(每人每天工作时间×每周工作日) ×(1+时间损耗率) 时间损耗率=1-工作时间目标百分比(假设为90%)=10%