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目 标 管 理 关于目标管理 脱缰的野马，到不了任何的目的地 若非加以控制，水蒸气无法推动任何物品 若非集中汇流，尼加拉的河水不能转化为动力 何谓目标管理 透过沟通来拟定行动计划,将组织目标转换成绩效目标及个人行动准则的过程。 设定目标时的 注意方向： 应与全面而深入的诊断相结合 如何才是合理的目标 目标订定的方式 让成员相信目标的可达成性 看重数字，更要看重方法（如何变成事实） 诊断的方向 内 部 资 源 外 部 环 境 目标订定的原则S M A R T 1、Specific 明确的 2、Measurable 可度量的 3、Attainable 可达成的 4、Reasonable 合理的 5、Time frame 有时限的 目标设定的方法 分 配 式 加 总 式 参 与 式 让成员相信 目标的可达成性 领导者的行为 决策过程与订定的理由让部属充分理解 以过去的成就加上现在的条件来激励并说服部属 投入教育训练,让部属具备达成目标的能力和条件 严格真实的评估 阶 段 性 的 进 行 可 行 性 的 结 果 借 助 有 效 工 具 如何做好 个人的目标管理 目 标 效 应 目 标 区 分 短 期 目 标 中 期 目 标 长 期 目 标 持 续 性 目 标 全方位的人生目标 健 康 家 庭 事 业 理 财 成 长(教育) 精 神(信仰) 达成目标的方法 坚 定 坚 持 列 出 重 点 时 间 管 理 采 取 行 动 个人目标的订定 我的目标: 我必须实现上列目标的理由: 我肯定在下列期限之前完成目标: 为实现目标我须具备的条件: 为实现目标我必须做以下的改变: 我的决心: 签名: 个人职涯规划目标管理 打好专业的基础 做好职责份内的工作 向上一级经营的做法 遵循基本法的规范 不断的自我调适学习 提升养望的人际关系 如何执行 单位的目标管理 单位执行目标管理的好处 有计划的经营 有准备、有目标、有借口 有把握的管理 有方向、有成就、有制度 有进度的追踪 有推动、有段落、有激励 单位目标管理 应有的心态 要求部属达成高业绩目标是主管应该做的事 帮助部属成功是主管的责任。 没有一个部属会反对主管相信他的能力，并且支持他、协助他开发自己的潜能。 让部属知道你的期望与支持，并持之以恒 与部属共同决定目标的设定 以部属的能力来设定之潜力目标 共同建立一个真实、可行的执行计划。 期望效果：高度的期许。 目标设定 应考虑的因素： 季 节 经 济 环 境 培 训 计 划 晋 升 考 核 竞 赛 奖 励 计 划 活 动 计 划 单位目标设定顺序 各部门召开会议，以上级目标为轴心，检视个人目标是否符合上级的整体目标 上级视属员的能力、修正调整目标 检查与整理确认目标 单位目标设定顺序 上级先将整体目标及方针明示部属 部属必要时可提问题以充分明白目标 部属各自设定自己的目标 目标管理的具体做法 业 绩 报 表 效 率 分析 业 务 会 报 职 场 布 置 （排行榜、风云榜） 个 别 辅 导 及 时 的 表 扬 与 鼓 励 单位目标管理 应注意的事项 目标管理是循环不断的过程 主管的目标不等于部属的目标 避免太容易、太难、不合效益的目标 必要时可公布全体部属的目标 以阶段目标运作来追踪检讨 单位目标管理 常见的误区 主管自己走入销售市场而忽略了管理工作 只是不断的催促业务员 缺乏适当配合的奖励活动和竞赛 缺少配套的各种训练 如何协助部属做好目标管理 主管应指导部属做个人目标规划 协助部属设定目标的做法 了解业务员上列的各种状况 让部属先行自定目标 说明提供的支援与协助。 了解部属所期望的支持、训练、激励。 主管为什么不敢与部属设定目标 怕部属反对 怕目标未达成会没面子 怕被人嘲笑 怕引起他人挑战 怕自己不能以身作则 怕有损形象，不敢要求 结 论 计划性经营 科学化管理 * * 没人目标的人,只是在帮有目标的人达成他们的目标而已 目标明确 目标模糊 没有目标 3% 87% 10% 知识 工作 收入 智慧 职务 人际