企业重组与并购第八章 并购整合.pptVIP

3、人力资源整合 并购企业对人才的态度将会影响目标企业职员的去留。 并购企业还应采取实质性的激励措施。 第八章 企业并购的整合工作 本讲主要内容 整合在收购中所属的阶段 整合的重要性 整合过程 整合的主要内容 整合类型与选择 整合中应注意的问题 一、整合的含义 企业并购后整合：是指当并购企业获得目标 企业的资产所有权、股权或经营控制权之后 进行的资产、人力资源、管理体系、组织结 构、文化等企业资源要素的整体系统性安 排，从而使并购后的企业按照一定的并购目 标、方针和战略组织运营。 二、整合的重要性 并购成功的案例大约只有三分之一，其中整合是并购是否真正成功非常关键的一环。 整合的高风险 一个企业一般只有2年的时间进行整合 例：鞍山钢铁与本溪钢铁整合 例：鞍山钢铁与本溪钢铁整合 早在2005年8月，鞍钢、本钢在沈阳市挂牌组建新的鞍本钢铁集团。至今5年多时间过去了，两钢除了挂牌子和共享统计数据的最初成果外，在统一研发、统一规划、统一销售等方面几乎没有进展，人事调整和资产整合更是没有触及。 由于鞍钢属于中央直属企业，本钢属于辽宁省属企业，整合过程中不同出资人的利益很难保障。此外，重组联合涉及不同层级税收分配、土地使用、养老保险、矿产资源归属、厂办大集体改革、钢铁辅业改制等难题。 鞍钢、本钢重组不是两家企业主动找到一起的，而是两家的“爹妈”撮合的“包办婚姻”，那么两家企业就没有重组动力。另外。多年来，两钢一直不和，本钢对鞍钢的合并思路不满意，担心合并后成为了鞍钢的的附属公司。 二、整合的重要性 降低并购风险，缩短并购的融合期，使之达到并购的预期目标，实现协同效应 有利于重塑公司的形象 如科龙被海信收购 可以借并购整合的机会进行其他改革，如人事问题、管理问题等。 另外，要做好整合工作，前期还需： 建立一套监督执行体系 采用有效的监控方法 成立整合小组，确定合适的负责人 三、 整合的主要内容 1、战略整合 战略整合是指收购方在综合分析目标企业情况后，将目标企业纳入其发展战略内，使目标企业的各种资源服从收购方的总体战略及相关安排与调整，从而取得一种战略上的协同效应。 如：菲利普*莫里斯公司通过并购一系列食品类公司，实现业务和战略转型 再如联想收购IBM-PC业务预实现产品和全球战略整合 2、组织整合 它是指并购后的企业在组织机构和管理制度上进行必要的调整或重建，以实现企业的组织协同。 组织机构：在结构调整过程中寻求双方管理部门的协调和管理职能的再次匹配。 集权管理模式和分权管理模式 管理制度：收购方指定规范、完整的管理制度和规范代替原有的制度与规范，作为企业成员的行为准则和行秩序的保障。 例：海信收购科龙后的组织整合 在海信注入启动资金后，在恢复生产后2005年10月12日，也就是科龙公司总裁汤业国（此前任青岛海信空调有限公司董事长，青岛海信电器股份有限公司董事）等27人进驻科龙不到一个月，一个引起许多人骚动的科龙组织机构调整方案正式出台。 科龙总部原17个部门减至12个部门，由原来6个层级减为3个层级，由此精简的人员大部分分配到分公司，这一过程客观上造成了人员的大量精简。在科龙集团层面，汤业国刚到科龙时，集团总部管理层就有近400人，配有27部小车和12名秘书。调整之后，仅剩下46人、7部小车和两位秘书。 同时，科龙成立了国内和国际营销总公司，各自拥有独立的人事权和财权；在各营销总公司内成立了业务部和总经办，掌管发货、预算、人事、费用控制、经营分析等各项核心业务。 新组织架构还加强了分公司总经理的权力，实行总经理负责制，总经理对分公司进行全面管理，享有针对分公司层面的政策审批权、费用分配权、人员调配权。 分公司总经理管理之下设冰箱、空调、洗衣机、小家电、冷柜产品经理以及财务经理、售后服务主任、综管办主任。 撤销了原来的综合支持科，将以前冰箱、空调的推广、费用控制等权力返还给了冰箱、空调产品经理。 同时在这次变革中，实行了定岗定编，撤掉了许多部门和许多部门内的科级干部职位设计。这虽然一定程度上精简了人员，节省了成本，但是也就意味着员工升职空间少了许多，一些老科龙人的离去，也就再所难免。也是在这次组织结构调整变动和定岗定编的过程中，海信人员进入了各部门的主管位置。 3、人力资源整合 加强沟通。沟通成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。不仅如此，还应该让员工清楚并了解整个并购的大致过程，理解并购活动对新企业的战略意义、企业的发展前景与方向。 3、人力资源整合 宝洁（PG）在1990年收购蜜斯佛陀时，由于蜜斯佛陀的化妆品在台湾已有一定的市场规模及产品独特性，因此P＆G只派了两人来负责规划未来的营运方向，其余95%的员工都继续留任，让蜜斯佛陀能在最短时间内维持正常营运