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第2章 ******************************************************************************** 财务报表分析程序与方法 成功＝艰苦劳动＋正确方法＋少说空话——爱因斯坦①规模经济或不经济。一项价值活动的成本常常受制于规模经济或规模不经济规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力或产生于更大的销售中分摊无形成本如广告费和科研费用的能力。 控制要点：一是在对规模敏感活动中制定政策以加强规模效应；二是根据企业的偏好来来利用规模经济；三是重视企业拥有优势的规模形式所驱动的价值活动。 ②学习与溢出。由于提高其效率，一项价值活动可能随着时间的推移而成本下降学习可以降低建设厂房零售商店或其它设施的成本。学习可以通过供应商、咨询顾问、前雇员和反向产品工艺等机制从产业的一个企业外溢到另一个企业。 控制要点：一是利用学习曲线进行管理；二是保持学习专有；三是向竞争对手学习。 ③生产能力利用模式。当一项价值活动与大量的固定成本相联系时，活动的成本就会受到生产能力利用率的影响。固定成本会对产能利用率底下进行惩罚。 控制要点：企业通过找到拉平整个价值链中产量波动的方法常常可以提高生产能力。 ④联系。各种价值活动中的联系遍布整个价值链改变其中一项活动的成本可能影响另一项活动的成本并可能影响总成本。包括价值链内部联系和纵向联系两大类。 控制要点：企业如果认识到价值活动之间的联系并加以利用就能改善其成本地位。 ⑤相互关系。相互关系中最重要的形式是当一项价值活动与另一项姊妹业务单元存在共享时的关系。 控制要点：企业和其它业务单元共享价值活动或进入有着共享机会的新的经营领域常常可以显著降低其相对成本。 ⑥整合 。整合可以通过两种途径降低成本，一是避免利用市场的成本；二是利用联合作业的经济性。 控制要点：系统地考察整合和解散整合的可能性。整合和解散整合都具有降低成本的潜力。 ⑦时机选择。一项价值活动的成本常常反映了对时机的选择有时企业率先行动可以获得领先优势。 控制要点：一是利用率先行动者和迟后行动者的优势；二是在商业周期中选择合适的购买时机。 ⑧独立于其他驱动因素的自主政策。自主政策能够在很大的程度上影响企业的成本。控制要点是修改无助于差异化且代价高昂的政策。 ⑨地理位置。一项价值活动的地理位置可以若干方式影响成本。 控制要点：各种活动相互之间以及它们与买方和供应商之间的地理位置通常对诸如工资率、后勤效率和货源供应等方面具有显著的影响。 ⑩机构因素。包括政府法规免税期关税及本土化规定等因素。 控制要点：不要把机构因素视作一成不变的尽管人们倾向于将机构因素看成是超出企业控制能力之外的事但企业却能影响机构因素如企业可以影响政府政策的制定。 （2）差异化战略 差异化的战略是指，企业通过提供具有特色的产品或服务，从而达到不以低价取胜的战略诉求。差异化是企业所能得到的两种竞争优势之一，因此差异化的来源问题必然是那些希望以“差异化”取胜的公司所关注的。而传统对于差异化的理解相对狭窄，除了来源于价值链的差异化外，波特在他的《竞争优势》中归纳了九种差异化的驱动因素。 ①政策选择。这种政策的选择可能就是一个单个的最普遍的驱动因素。 ②联系。独特性往往来源于价值链内部的联系或者企业与供应厂商和销售渠道的联系。包括价值链间的联系、供应商联系和销售渠道联系。 ③时间性。企业某项活动开始之日，就可能是独特性形成之时。 ④位置。独特性也可以来自位置例如银行可能因具有最方便的分支机构和位置最佳的自动存取机而具有独特性。 ⑤相互关系。一种价值活动的独特性也可以来自于与姊妹业务单元的合作。 ⑥学习和模仿。某种活动的独特性可以是学习如何更好的开展该项活动的结果。但是与成本联系起来看对竞争对手的过分模仿有损于经营差异化专有的学习效应才能导致持久的独特性。 ⑦一体化。一个企业一体化的程度也可以使之独具差异化。一体化所形成的新的价值活动之所以能使得企业产生差异化的优势，是因为企业能相对更有效的来控制这些活动并使之与其他的业务活动相协调。 ⑧规模。大规模生产会具有小批量生产所不具备的特点，然而在有些情况下规模会对独特性适得其反例如规模太大会削弱买方追求的差异性。 ⑨制度因素。制度因素有时在企业如何创造独特性方面起作用。 （3）目标集聚战略 总成本领先战略和差异化战略都要求企业在整个价值链中得到相应的竞争优势，然而这不是任何企业都能做到的，约束条件中较为普遍的一条就是资源的限制，例如寻求差异化的企业需要相应的资源支持起企业在因差异化而引发的独特的成本。于是对于那些中小型的企业来说，专注于价值链的某几个环节，或者专注于服务某一细分市场的客户，将其资源集中在某一点