标杆分析法609.docx

标杆分析法定义：基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。起源：Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。Benchmarking的分类一种分类方法是根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和管理层的benchmarking。战略层的benchmarking是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。操作层的benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。管理层的benchmarking涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）。其特点是较难用定量指标来衡量。另一种分类方法另一种分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准一流企业的benchmarking。前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。而后者的范围就要广得多，可挑选任何业绩优良的企业。其好处是更能博采众长；另外，由于不存在竞争关系，交流信息的障碍少。Benchmarking的主要内容一般来说，对竞争对手所做的benchmarking主要是操作层的benchmarking，而对一流企业所做的更多的是管理层的benchmarking。benchmarking的主要内容包括：设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源机劳资关系、财务、管理（规划、组织）。Benchmarking的对象下面是当时Xerox Benchmarking的对象Company ProcessAmerican Express 应收帐款流程ATT 研究开发流程Dow Chemical 供应商认证流程Florida Power Light 品质方案Ford Motor，Cummins Engine 工厂布置Hewlett-Packard 研究开发流程；工程作业L.L. Bean 物料管理；配送作业Marriott 顾客调查技术Proctor Gamble 行销Texas Instrument 策略导入如何寻找学习的对象：各著名公司的benchmark学习资料库（例如Arthur Andersen建立的 Global Best Practices知识库）报纸、期刊及企业本身的网络各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊要决定对什么进行benchmarking，最好从思考使命和关键成功要素开始，策略—使命—关键活动—关键成功要素。使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、KPI。Benchmarking的学习主题当时Xerox benchmark学习团队确定的十个焦点问题是：什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现）什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？提供给顾客什么产品或服务？哪些因素决定顾客的满意度？已经认定哪些明确的组织问题（营运方面）？组织的哪些部分感受到竞争压力？组织里的主要成本（或成本驱动因素）是什么？哪些功能所占的成本百分比最高？哪些功能最有改善的空间？要使组织能在市场上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）Benchmarking的主要步骤比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。比较的过程才是最重要的，因为在过程中能学到HOW-TO当时的Xerox benchmarking流程是：决定要benchmarking的对象确认比较的组织决定资料连结的方法且连结之决定目前绩效量度单位计划未来绩效