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SHA-4301-05227-06-17 母子公司管理 集团公司的类型 设立子公司的利弊分析 1.2 如何选择集权与分权的模式 1.2 如何选择集权与分权的模式：战略地位 1.2 如何选择集权与分权的模式：资源相关度 1.2 如何选择集权与分权的模式：发展阶段 1.2 下属企业管理模式选择模型 全资子公司 董事、监事、总经理、财务总监 党组织正副书记 董事、监事、总经理、财务总监 党组织正副书记 股东代表 董事、监事 3.2 母公司对子公司人事管理的对象 控股子公司 参股子公司 以经营责任制为核心的经营者考核制度 坚持“谁任用、谁考核”的原则 定性与定量结合，尽可能定量 动态与静态相结合，以动态为主 日常与定期相结合，重视日常 结果与过程相结合，更注重结果 3.3 子公司经营者绩效考核的原则 坚持注重业绩、客观公正的原则 坚持奖惩并举、奖惩分明的原则 坚持物质激励和精神激励相结合的原则 3.4 子公司经营者激励机制的原则 对子公司的总经理实行年薪制，副总经理、财务总监等高管人员可以参照总经理年薪确定收入 年薪的确定 基本年薪 绩效奖金 根据产值、成本、利润完成情况并参照指标体系确定 3.4 子公司经营者的年薪制 投资收益权：母公司依法以投资者的身份决定或参与投资企业的利润分配决策，并依据最终的分配决策收缴利润。 全资子公司 控股子公司 参股子公司 全额上交 追加投资 制定子公司利润分配预案，待通过后，按照方案进行利润分配。 争取参与子公司利润分配预案的制定，按照表决后方案进行利润分配 遵循母公司整体利益最大化原则 主要内容 3.5 母公司对子公司投资收益权管理 母子公司管理流程 重大经营决策管理 核心资源管理 战略规划管理 业务运行管理 监督审计管理 2 3 4 5 6 母子公司管理概述 1 4.1 母公司需要建立一个上下相结合的战略规划实施流程 美国GE公司战略规划制定与实施流程 环境 分析 环境 分析 方向 性指 导 评价 战略 计划 预算 资源 分配 具体化 评价 预算 分配 资源 战略 运行 核定 预算 评价 与 控制 举例 起草 战略 调整 整体 预算 总公司决策层 公司总部业务规划 部，财务计划部 战略业务单元 战略规划 未来3-5年的规划 粗略的3-5年的财务预测 各年度的总体目标 每年更新1次 年度经营计划和预算 当年的计划 详细的当年预算 详细的当年业绩目标 可能每季更新 4.2 年度经营计划和预算是对战略规划中的第一年目标的具体化 4.3 年度经营计划和预算是战略规划能否落地的关键 战略规划 年度经营计划 预算 战略规划是年度经营计划和年度预算的基点和前提。 预算是战略规划和年度经营计划的具体化与落实，是以货币形式反映的经营计划。 年度经营计划承启战略规划与预算，是预算准确性的保障，是具体的年度行动方案。 战略运行 4.4 年度经营计划和预算制定流程建议 汇总并形成母公司整体年度经 营计划和预算，审批后执行 讨论、修改、批准各业务 单元年度经营计划和预算 业务单元制定年度经营 计划和预算 母公司下达初步的期望 业绩指标 制定母公司总体战略及各业务 单元发展战略作为经营计划 和预算输入 主要原则 年度经营计划和预算的目标来自于战略规划的第一年目标 年度经营计划和预算提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单元负责人业绩考核的依据 年度经营计划和预算的执行情况需要考核来监督，季度业绩考核以解决问题为根本出发点，而不是解释问题 母子公司管理流程 重大经营决策管理 核心资源管理 战略规划管理 业务运行管理 监督审计管理 2 3 4 5 6 母子公司管理概述 1 预算管理 年度经营计划 5.1 业务运行管理是对子公司经营状况的有效把握，利用集团化的协同优势提升子公司的经营业绩 子公司根据母公司下达的期望业绩指标，以发展战略规划为基础，制定一年的经营计划，包括销售、生产等范畴内的主要举措、责任人、时间 子公司对年度经营计划进行量化，成为各项经营活动的指标，及时发现经营过程中出现的问题，并为子公司经营者的绩效考核提供输入 业务运行管理 业务运行管理的缺乏 会造成 业务运行管理的建立 将做到 效果 效率 盲目而被动地适应市场 被动地应对竞争者挑战 目标与现实的脱离 事后控制 缺乏目标导向的运作，效率低下 母公司各单位的协调、合作不顺畅 主动地引导并控制市场 超越竞争，领先竞争对手 目标与现实的有效结合并持续成长 过程监控，不时地调整计划以应对外部变化 阶段性目标的持续引导，效率提升 各单位协调、合作良好，整体运作井然有序 5.1 科学、严谨的业务运行管理将有助于解决母公司子公司战略经营与战术管理脱节的问题 业务运行管理的缺乏 会造成 业务运行管理的建立 将做到 母公司领导 不掌握