项目管理4-项目时间管理.ppt

项目时间管理 知识点 制定进度表 缩短进度 网络图 箭线图ADM 前导图PDM 关键路径CP 时差Slack/Float 评估方法 知识点 干特图/横道图Gantt/Bar Chart 里程碑图 进度管理计划 假设情景分析 What-If Scenario Analysis 资源平衡 关键链CC 提前/滞后Lead/Lag 进度基准 项目的生命周期 时间的特殊意义在项目的所有资源中，时间是个具有特殊意义的资源。是任何项目都不可或缺的资源-每个项目都必将面临一个无法回避的最终交付日期，这个期限构成了项目的三大约束之一-所有的管理活动都不可避免地围绕着时间坐标进行，这个横坐标为项目提供了一个重要的量化指标。 项目的生命周期 项目管理的阶段性 项目的生命周期 项目的生命周期 项目的生命周期 时间管理全过程 项目的生命周期 活动定义实际上属于范围管理的范畴，但又是时间管理中活动排序和工时估算的依据，因此，它也是时间管理的启动步骤 活动排序和工期估算，是编制工期计划的两个基石 编制进度计划，主要是计算整个工期的长度，确定起始及结束时间，设置阶段性里程碑，建立时间储备库，找出项目工期的关键路径。而这一切都是为后续的进度控制打造一把衡量绩效的尺度 进度控制，其目标是把进度计划与实施进程的偏差尽量控制在允许的范围之内，如果两者之间的偏差超出了正常范围，或者需要纠偏，让实际进程向计划靠拢，或者需要调整进度计划，让计划向实现靠拢。同时为了控制住计划变更引起的连锁反应向其他计划蔓延，还需要建立一套严格的计划变更程序。 活动定义及排序 活动排序的过程 活动定义及排序 活动排序三部曲 活动定义及排序 逻辑关系的表达 活动定义及排序 网络图的表达法-前导图PDM，又称单代号网络图AON-箭线图ADM，又称双代号网络图AOA 活动定义及排序 活动定义及排序 活动定义及排序 活动串联与并联 活动定义及排序 排序的决策分析 活动定义及排序 排序决策的工具 活动定义及排序 工期与工时估算 工时估算的过程 工期与工时估算 工期的计算公式 工期与工时估算 工时估算的方法：-专家判断法-类比估算法-参数估算法-三点估算法-PERT法 工期与工时估算 概率统计估算法 工期与工时估算 工期与工时估算 工期与工时估算 集合概率的概念 工期与工时估算 三点工时估算法 工期与工时估算 PERT-均值(mean) (Te) = (P + 4M + O)/6-标准差 (σ) = (P - O)/6 -方差 = [(P - O)/6] 进度计划的编制 进度计划的程序 进度计划的编制 甘特图与里程碑 进度计划的编制 里程碑在管理上4点意义-确立阶段性目标，化远景为近景，便于考察业绩-制定阶段性指标，积小胜为大胜，利于鼓舞士气-分解阶段性预算，变黑箱为明帐，加强成本控制-划分阶段性期限，截大限为小限，分散拖期风险 进度计划的编制 项目的起点和终点 进度计划的编制 进度计划的编制 进度计划的编制 自由浮动时间和活动浮动时间 进度计划的编制 项目的关键路径 进度计划的编制 进度计划的编制 时间储备的原则-项目的总工期应该包括一个应急预算，与成本预算中风险储备金一样，时间预算中的应急储备应该占到整个工期的5%-10%。但是作为项目经理，这个总工期的风险储备一定要牢牢地掌握在自己手中-每项工作的工期计划，必须尽量精确。-那么在编制工期计划的时候，如何处理这笔储备时间呢？一个既隐蔽又便于操作的方法是虚拟一个假想的任务挂在网络图后面，作为时间储备金库-时间应急预算不能轻易动用，要用在关键路径上。 进度计划的编制 工期计划的审核 进度计划的编制 工期计划完工后，还需要对其进行一个全面审核。主要是判断在工期和成本这两个约束边界中，哪一个相对刚性，哪一个相对弹性。 如果本项目属于期限刚性约束，则绩效曲线只能向上伸延，不能突破右边的时间期限。这意味着需要追加资源来节约时间 如果本项目属于资源刚性约束，则绩效曲线只能向右延伸，不能突破上边的资源供给极限。这意味着需要延长时间来节约资源。 进度计划的编制 时间刚性的计划 进度计划的编制 如果我们需要编制一份工期刚性计划。首先要提出的问题是：工期的预算是否会突破项目的期限？-如果工期预算没有突破项目期限。即使如此，我们仍旧需要继续优化关键路径的资源配置，以便节约更多的时间进入时间储备库-如果工期预算突破了项目期限，则必须压缩关键路径保证按时完工。一种情况是在不追加资源供给的情况下压缩工期，另一种情况是需要追加资源供给来压缩工期。 进度计划的编制 如果不追加资源供给，可以有两种途径节约时间：一是通过培训或机制变革来提高员工的劳动生产率；二是抽调非关键路径上的资源支持