第1章人才即优势没有人才,业绩便无从谈起.PDFVIP

第 1 章 人才即优势：没有人才，业绩便无从谈起 如果企业的财务管理跟人才管理一样随意，那么大多数企业都将破产。 许多在财务管理方面做得出色的公司并没有一套相应的领导人才培养方法，他们甚至不知道 该培养什么样的人才。不管这些企业在招聘、培训和评估方面下多大工夫，他们的人才管理 总显得毫无目的：标准肤浅、观念过时，或者一心只想撞大运。还有一些公司突然发现自己 需要一个新 CEO，但并不知道去哪里找。更普遍的现象是，许多公司年复一年地将员工放在 错误的工作岗位上，结果那些人并不能在工作中做出成绩，这既是对人力资本的浪费，也是 对财务资本的浪费。 为什么会出现这样的情况？众所周知，绩效来自于人的决策和行动，人是衡量企业未来前景 的先行指标。人才是一家公司最重要的资源，想必大家都没什么异议。但解读人的性格远比 分析财务报表上的数字难得多。数字清晰可辨，产出亦是如此，但人却并非如此。领导者会 觉得寻找人才的事最好交给人力资源部或猎头公司，尤其是每个季度还得完成绩效指标，没 有时间浪费在这些“软件建设”上。更何况，每个季度公布财务报告是法律的硬性规定。 现在，你肯定也发现赚钱越来越难了，将来想必也不会有多大改观。在日新月异的全球市场， 核心竞争力的“半衰期”也越来越短。你发现一些熟悉的竞争优势，诸如市场占有率、品牌、 企业规模、成本结构、技术诀窍以及专利都越来越靠不住了。 人才将成为公司成功的决定性因素。只有那些领导组织适应变革，做出正确的战略决策，承 担预期风险，构想并实践新的创造价值机会，不断建立竞争优势的人掌控的公司才能取得成 功。 只有一种能力能够长久不衰，即源源不断培养企业领导者的能力。资金只是一种商品，人才 能为公司提供根本的竞争优势。安捷伦科技公司电子测试仪器部总经理罗恩·纳瑟希安（Ron Nersesian）说得好：“培养员工的才能是企业成功的关键。产品总有一天会过时，但组织学 习和员工技能发展永不过时。” 第 1 章人才即优势：没有人才，业绩便无从谈起 第 1 章人才即优势：没有人才，业绩便无从谈起 对人才的管理显然难于对“数字”的管理，但一旦掌握其中的门道，人才管理也会变得简单。 像通用电气（GE）、宝洁（PG）、印度斯坦联合利华（HUL）等公司，就能通过一系列缜密 规划的制式流程去分析、了解、塑造和培养人才。它们在发掘、培养人才技能方面有自己独 特的方法，通常采用“集体专长”（collective expertise），这是经过多年不断地改进而获得的。 这些公司的经营者并不认为对人的潜力的判断只能依靠“软性”指标。他们会执行一套严格 的程序，坚持不懈地对人的能力进行判断，从而让他们的主观判断变成具体的、可经检验的 客观判断，最终会像分析财务报表一样有具体的指标可循。 他们会将这种“伯乐相马”的习惯植根于企业文化中，对人才做出判断，如何发挥他们的最 大才能。将来他们可以套用以前的人才培养模式，发挥创造力让领导人才尽快成长。同时希 望企业高管能够孜孜不倦地培养、调动并更新领导人才，这也是衡量他们工作绩效的一项指 标。 这些公司志存高远。我们称他们为“人才管理大师”，本书将告诉大家，这些大师如何管理 人才。 从细节入手 “凭感觉”发现人才的方法并不靠谱，那些脚踏实地的管理者不屑于这么做。人力资源部门 通常会使用某种标准去评估领导能力，他们会将员工进行整体分类，给他们贴上诸如此类的 标签：“战略能力”、“创新能力”、“良好的沟通能力”、“非常聪明”、“分析能力强”、“具有 敏锐的观察力”等。这种描述方式过于模糊，在实际的管理工作中毫无用处。它们甚至无法 预测一个员工能否胜任某个职位，更不必说去挖掘其特殊才能，将他培养成一名优秀的领导 人才了。 沃顿商学院高级管理课程中的一次课堂练习证明了这种模棱两可的描述并没有什么作用。在 一堂讨论课上，导师要求学员分析史蒂夫·乔布斯与众不同的才能，但暂时不考虑乔布斯颇 具争议的性格和行为，只是探讨乔布斯重掌苹果公司时是如何力挽狂澜的。（2010 年 6 月， 苹果公司的市值超过微软，连乔布斯自己也认为苹果公司的发展“超乎现实”。）在他接管这 家濒临破产的公司十几年中，乔布斯让苹果公司变得活力十足，获利颇丰，他不仅设计出全 新产品，还改变了游戏规则。苹果公司旗下的 iPod、iPhone、iPad 和 iTunes 给产业生态带来 了巨大的冲击力，让许多音乐和电信产业的公司也不得不改变它们的商业模式。 乔布斯的思想、行为、做决策的方式让许多人都觉得他是个真正的天才，我们甚至都能娓娓 道来，尽管如此，但大多数人都不愿去效仿。 沃顿商学院