2章道德与社会责任课件.pptVIP

第二章　 道德与社会责任;;;企业道德问题;感谢中国食品生产行业;羊城晚报 2009年02月12日 ;不差钱;第二章　道德与社会责任;第一节　道德与崇尚道德的管理;;（二）决定一个组织道德规范的因素;是一个社会的法律、风俗、实践、规范和价值所体现的价值观和标准，是在处理诸如公平、正义等问题时指导人们如何行事的标准。 例如，一家企业的管理人员通过生产高质量或低价格的产品与其他公司进行竞争是完全道德的，但是如果他通过随意散布谣言诋毁对手产品、贿赂零售商等进行竞争，就是不道德。 社会道德是一个组织道德规范的基础。;2、职业道德;伊莱休.鲁特（1845-1937）;3、个人道德;思考;思考; 1.功利观 2.权利观 3.公平观 4.综合观 ;1. 功利观;2. 权利观;3. 公平观;4. 综合观（社会契约整合论）;;1.把遵守道德规范看作责任 不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任 2.以社会利益为重 不仅从组织自身角度更从社会整体角度看问题 3.重视利益相关者的利益 尊重所有者以外的利益相关者的利益;4.视人为目的 不仅把人看作手段，更把人看作目的 5.超越法律 超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就 6.自律 崇尚道德的管理具有自律的特征 7.以组织的价值观为行为导向 崇高的价值观能够激发成员去做出不平凡的贡献，从而给组织带来生机和活力 ;第二节　管理者道德行为的影响因素;道德发展阶段; 道德发展要经历三个层次，六个阶段。 人们一步一步地依次通过这些阶段 道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段 多数成年人的道德发展处于第4阶段上 管理者达到的阶段越高，他就越倾向于采取符合道德的行为。 ;组织的管理者之间存在着不同的道德价值准则。 这些准则是个人早年从父母、老师、朋友和其他人那里继承发展起来的，是关于什么是对、什么是错的基本信念。 员工在进入企业的同时不会把个性留在门外。;除价值准则外，影响个人行为的还有两个个性变量：;三、结构变量;组织文化的内容和强度也会影响道德行为。 组织文化：是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上决定了组织成员的行为方式。 强组织文化:强烈拥有并广泛共享的基本价值观的组织。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大,组织文化越强；反之为弱组织文化。 一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。 强的组织文化有助于道德行为的产生。;五、问题强度;第三节　提高员工道德修养的途径;麦道公司的道德准则：麦道飞机公司（McDonnell Douglas）是一个美国飞机制造商，它制造了一系列著名的民用和军用飞机。从1997年开始它是波音公司的一部分。 ;第四节　社会责任与利润取向;二、两种社会责任观;两种社会责任观比较P36;减少政府管制 企业社会责任感的加强导致较少的政府管制. 责任与权力的平衡 企业拥有大量的权力,这就要求相应的责任来加以平衡. 股东利益 从长期来看,具有社会责任感将提高企业的股票价格 资源占有 企业拥有支持公共项目和慈善事业的资源 预防胜于治疗 企业应在社会问题变得十分严重之前采取措施,以免付出更大的补救代价;㈡反对企业承担社会责任的理由(共7点) ;公司的社会参与和经营业绩间有着正的相关关系 （1）在古典观下，企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任，从而企业的社会责任与利润取向是完全一致。 （2）在社会经济观下，我们有充足的理由表明，与不承担社会责任相比，承担社会责任或许会使企业的短期利益受到损害（承担社会责任通常要付出一定的代价），但换来的却是比所损害的短期利益多得多的长期利益，从而企业的社会责任行为与其利润取向相容。 ; 1、管理者应对任何受组织决策影响的个人或团体负责。这些利益相关者是组织环境中的任何有关方面：政府机构、雇员、客户、供应商、竞争对手、所在社区及公众利益集团。 2、组织社会责任扩展的四个阶段 下图描绘了组织社会责任扩展的一个四阶段模型。; 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 所有者和 雇员 供应商、 所在社区 管理者 竞争者、 以及社会 顾客 图 管理者的负责对象;处在第一阶段的管理者将通过寻求使成本最低和使利益最大来提高股东的利益。 在第二阶段上，管理者将承认他们对雇员的责任，并集中注意力于人力资源管理，因为他们想获得、保留和激励优秀的雇员。他们将改善工作条件、扩大雇员权力、增加工作保障等。 在第三阶段上，管理