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中国城市再分级 　　3年过去了。新一线什么变了，什么没变？ 　　当我们决定再次为中国城市排名，其实是在解答这两个问题。 　　2013年，《第一财经周刊》首次提出了“新一线”城市的概念，“行政级别和GDP并不能恰当地反映城市的商业魅力和经济增长潜力”。我们走访了285家大公司，用访谈和问卷的方式考察了它们与不同城市的连接程度，用类似Google搜索的PageRank的思路为中国城市分级。 　　变的东西似乎很多。2013年，许多城市还没有万达广场，PM2.5刚成为常识，“爆买”这个词还没诞生。但现在，这些事物我们似乎已经习惯。 　　2013年，我们预言15个城市将成为新的一线城市，目的是告诉公司：是时候到这些城市去了。而现在，这句话已经失去价值了，因为所有人都在这么做。 　　如果考察星巴克在中国各个城市的历年开店数量，你会发现，它在一线城市都会先经历3到5年―有时甚至更长―的缓慢增长期，这时它主要在整个市区分散布局，然后突然开始爆发，增加在中心城区的开店密度。大概是在2010年，上海、北京开始进入“转角又遇星巴克”的阶段。而新一线城市中的领先者，比如成都、杭州，如今正在经历这个爆发过程。 　　我们在过去3年撰写了49篇大公司新一线报告，涵盖酒店、零售、制造业、电影、汽车等行业。我们从中发现了一种变化，大公司不再说“新一线很重要，我们要进入”，它们的逻辑变成了：我们不仅要去新一线，而且要把那里当做一线城市经营。 　　这种区别，对单个公司来说只是经营策略的正常延续，但从城市的角度观察，那就意味着新一线城市的优势将更明显。在我们与公司的交谈中，成都、杭州、武汉在商业策略中的地位越来越接近北上广深。 　　总部位于法国的迪卡侬是全球最大的体育用品零售商之一，以类似大卖场的形式出售各个运动门类的器械、服装和装备。2011年的时候，迪卡侬在中国只有37家商场，而到2015年年底，这个数字已经变成了166家。 　　迪卡侬在中国二三线城市的开店数在2013年时超过了一线城市。当年，迪卡侬和万科达成战略合作，迪卡侬用租赁或定制的方式进入万科的住宅或商业地产项目中。在这个合作框架下开在沈阳的首家门店，只用两个月就敲定了细节。 　　在法国，一个常见的迪卡侬商场是这样的：自己买地，面积足够大，大多在郊区。这样做的好处是能留出足够大的运动体验空间和停车空间，也使得迪卡侬成为了欧洲人去郊区度周末的好去处。 　　不过迪卡侬发现，在中国，即使周末，人们也愿意往市中心跑。显然，在市中心买下上万平方米的土地并不容易，与地产商合作，才能帮助它快速扩张。 　　迪卡侬需要速度。“我们开店需要土地资源，你知道，市中心的土地资源是很稀缺的。”迪卡侬大中华区副总裁、西区总经理孙瑜对《第一财经周刊》说。 　　与星巴克类似，迪卡侬正在努力增加大城市的商场密度。去年，迪卡侬开始尝试一种仅在中国开设的小型商场―Decathlon sMall。相比常规迪卡侬商场不小于4000平方米的面积，它的面积在1500平方米左右，最主要的合作方有万达广场、银泰、华润万象城等。 　　这种变通，你同样能在宝马4S店，或电影院线的扩张中看到。它的本质是，再也没有公司可以掉以轻心了，只有细节专业、花心思理解中国消费者才能做好生意。 　　按照迪卡侬的计划，到2020年，中国将有120个城市拥有迪卡侬商场，这也许意味着这里将成为它在全球的第一大市场。 　　阿迪达斯近期发布了一个截至2020年的大中华区规划，它在中国市场设定了23个“核心城市”―除了北上广深、香港和台北，其余17个分别为天津、重庆、成都、昆明、西安、南京、杭州、厦门、武汉、长沙、济南、青岛、郑州、沈阳、大连、长春和哈尔滨。 　　和许多零售公司一样，阿迪达斯不愿透露它选择这些城市的精确指标，它认为具体的城市战略算得上是自己在中国核心的竞争力之一。 　　阿迪达斯中国区总经理高嘉礼曾对媒体表示，2011年阿迪达斯在中国选择了50个城市，他们考察了每个城市的核心商圈，了解这些商圈都有哪些品牌，绘制出品牌地图，同时分析人流量、消费者的类型及其购买的主要品牌，评估消费者的购买力水平。 成都直飞度假胜地的国际航班班期 　　当时的调研结论是，销售渠道需要下沉。为此阿迪达斯推出了“通向2015计划”，将线下零售店从550个城市扩展至1400个，新增2500家门店。 　　同时阿迪达斯也开始对不同级别的城市实施差异化策略。高嘉礼会参加每两周一次的“开店委员会”会议，确定在某个区域或城市开哪种层次的店―中档价位、更偏生活休闲的NEO在一到六线城市都能开店，而女子专卖店或跑步专门店只开在一线和二线城市。 　　现在它更聚焦了。阿迪达斯目前在23个核心城市的业务总量已经占到大中华区市场50%以上，未来它还将集中在这些城市投入资源，