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促进团队精神的情感纽带 　　Beryl Companies是位于美国德克萨斯州贝德福德的一家呼叫中心。当新人入职时，他们受到了老员工的夹道欢迎。老员工们排成两列，高举手臂组成一个“隧道”让他们通过，并为每一个新人欢呼和鼓掌。这个简单的阵势立刻就在新员工和老员工之间建立起了联系，同时强化了所有员工在彼此间感受到的纽带关系。 　　大多数同事在表面上是彼此关联的，他们一方面视彼此为分担工作量的同志，另一方面却将对方看作未来竞争奖励和晋升机会的对手。有些人之间可能建立更深的纽带关系，并逐渐成为好友，但要想让团队释放最大的创造力和全部潜力，每个人都必须在更深的人际关系层面建立联系。 　　设置假想敌 　　当团队成员出于相互关心的真挚情感而建立联系的时候，他们便满足了一种原始的需求。根据知名心理学教授及佛罗里达州立大学社会心理学研究生课程负责人罗伊?鲍迈斯特以及心理和神经学教授及杜克大学社会心理学课程主任马克?利里的说法，从根本上来说，我们都渴望获得归属感。当我们从同事身上感受到人与人之间的情感纽带，并体会到关心、信任和情绪上的关怀，这种融入社群的感觉会更加强烈。我们想要的不只是工作关系，因为那样我们只能与同事成为松散的同盟。我们渴望与人建立更深入、更个人化的关系，那是一种能够催生从愉快和喜悦到满足和平静等各种理想情绪的关系。 　　美国加州克莱蒙特市的克莱蒙特研究大学神经学家保罗?扎克称，当我们与为之投入感情、让我们产生怜悯心或同理心的其他人互动时，我们的大脑会释放大量的催产素。催产素是一种小分子肽，既是在大脑中传递信号的神经递质，又是一种在血液中携带信息的荷尔蒙激素。当大脑大量释放催产素时，人们会变得更合作、更大度和更关心他人。当某人表现出对我们的信任时，我们的大脑也会释放催产素。 　　信任的纽带为其他的人类情感打下了基础，包括关心、合作、尊重、欣赏，甚至是爱慕。它还能激发创造力。因为创造力靠的是风险承担意识，当我们完全相信与自己同一团队的其他成员会给予我们支持和支援时，承担风险的热情就更高。只有在这样真正充满信任的环境中，我们才会觉得安全，从而贡献出自己最大胆、最具创新力、最出人意料的创意。 　　领导者应该如何在一个团队中建立信任？一开始你要对他们有信心。相反，如果组织抛出厚厚一本规则和条例，就等于告诉员工：“由于我们不信任你们会正确地完成工作，所以拟定了这本手册来告诉所有人在任何时候，任何想象得到的情况下该做什么。”这个信息会让所有人觉得不被信任，不受尊重，心生怨恨，进而愤愤不平。这会促使人们停止创意思考，掩盖自身的短处，避免认错，而且长期来看这还会促使他们满足于勉强凑合的结果。而这些都是发生在我们大脑深处的改变。 　　强调外部威胁 　　外部的威胁也会增加团队凝聚力，并促使团队建立强大的情感纽带。一项对二战老兵团体进行的重大研究提供了令人信服的答案，证明外部威胁所发挥的凝聚力的力量。战争结束40年后，一起闯过枪林弹雨，曾经痛失战友的老兵们依旧能在往昔的战友身上感受到强烈的情感纽带。相比之下，虽然闯过战阵，但没经历过战友去世的老兵在40年后，联系就淡得多了。当然，这两组老兵彼此之间的联系依然要比那些从没亲临一线参加战斗的单位强。 　　西南航空公司的前首席执行官赫布?凯莱赫就掌握了应用外部威胁的艺术，令员工与公司以及员工彼此之间建立起了纽带。在入职培训时，每个员工都会观看一段影片，说明西南航空的历史。在影片中，新入职的人员看到了西南航空从激烈的竞争与冲突中崛起，为了生存与竞争对手厮杀，甚至与德克萨斯州对抗。在凯莱赫的备忘录、演讲和与他人的互动中，他不断强调航空行业的激烈竞争，并讲述西南航空这些年来的奋斗史。当公司为了继续在达拉斯的Love Field地区运营而奋斗时，他启发自己的员工写信给市议会，进行请愿并出席市议会的会议。公司上下因为这些行动而建立起了极大的集体荣誉感。 　　莎伦从凯莱赫身上得到了灵感。她经营着一家名为Hearthstones的颇受欢迎的餐厅，店里专门提供简单的安慰食物。她管理着一个团队，6个人在厨房，8个人在客厅做侍应，还有一名酒保。她不断告知她的团队，有哪些新的餐厅加入了与他们的竞争。“马里奥餐厅，看看他们的买二送一意面晚餐，”莎伦挥舞着马里奥餐厅的传单说到，“我们的意面餐点能让他们的意面看起来跟狗粮一样。我们一定不能把客户拱手让给那些暴发户。”这种强化敌我对抗的意识让她的人更紧密地团结在一个小圈子里。 　　避开常见陷阱 　　建立纽带关系可以提升一个团队的战斗力，但彼此联系太紧密也会使其崩溃。你该如何在两个极端之间找到一个理想的平衡点呢？ 　　坦率讨论重大决策1994年，雪城大学的心理学教授布赖恩?马伦主导了一次调研，审查了有关团队凝聚力和有效决策之间关联的所有研究。研究人员已经找到了令人