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关于当前企业项目管理建设模式的探析 　　摘 要 本文以现代项目管理理论为指导，在深入分析当前我国军工企业项目管理模式存在的问题的基础上，提出了有针对性的解决方法和建议，以期提高军工企业项目管理的效率、效果和效益。 　　关键词 军工企业 项目管理 管理制度 组织结构 　　一、我国军工企业项目管理现状 　　（一）我国军工企业项目管理主要流程 　　在现行的军工企业项目管理模式下，项目管理流程主要分为以下四个阶段： 　　1.项目启动阶段。军方根据对某产品的实际需求或对军事装备的发展规划提出项目需求。第三方或承制方针对项目需求进行可行性分析，包括技术可行性、时间可行性和经济可行性。如果可行性分析没有通过，整个研制项目就会止步。如果项目通过可行性分析，则由主管机构审批后立项。 　　2.项目规划阶段。立项后，项目承制方成立项目规划小组，展开项目需求分析、项目估计、项目计划等一系列活动。在需求分析阶段，形成需求分析报告，由客户签字确认；在项目估计阶段，对项目范围、工作量、成本展开分析，形成项目估计表格；在项目计划阶段，对项目的进度、工作任务分析、各阶段结果制定详细的计划。项目计划评审通过后，可进入项目实施阶段。 　　3.项目实施阶段。在项目实施阶段，第一步承制方根据技术协议及项目研制合同进行方案设计，形成研制任务书；第二步制定详细的资源投入及分配方案；第三步完成全部设计，包括产品设计方案、产品保障性设计、用户保障性设计等，并制定相关文件。最后，按照“军品定型工作条例”对产品进行全面考核，考核通过后即可定型。 　　4.项目验收阶段。与其他类型项目验收相比，军工产品研发项目验收更注重产品的功能。其他验收内容与程序基本一致。具体验收内容与程序如图1： 　　（二）当前我国军工企业项目管理存在的问题 　　1.计划管理缺乏条理。目前，我国大部分的军工企业采用传统的科层式组织结构，把各种职位按规定的等级组织起来，形成一个金字塔结构。高层管理者处于金字塔的最高端，负责制定所有的决策。在制定决策的过程中，高层管理者往往从企业利益出发，很少考虑基层人员的意见。这在很大程度上压制了基层员工的工作积极性和创造性，也不利于发挥基层员工主人翁责任感。此外，在这种金字塔组织结构中，每一个部门只需对自己的“上层”（上级）负责，而不用考虑外部市场以及顾客的需求。这不仅导致企业市场应变能力低下，还容易造成企业内部各部门之间计划管理出现扯皮现象。 　　2.齐套保障措施不够完善。受计划经济体制影响，我国军工企业在衡量或评价工作业绩时大都采用单一的生产计划指标，根据完成的指标情况予以相应的激励或奖励。虽然这种激励机制能在一定程度上激发员工的工作积极性，但同时也很容易把各部门割裂开来，不利于提高企业的整体效益。此外，由于缺乏相应的信息共享机制，导致军工企业的固定信息资产孤立，无法实现各单位、各部门的信息交流与共享。在实际的项目管理过程中，出现严重的资源重复建设现象。例如，一个单位急需某种设备，但另一个单位中的这种设备却长期闲置，由于两个单位之间缺乏交流，导致需要设备的单位不得不重新购置设备，造成资源的浪费。此外，由于各单位沟通、交流不到位，到零件齐套装配环节，很容易出现装配不达标的现象。严重时需要重新制定项目计划，跟踪机械零件加工，到最后再重新进行零件齐套装配。这不仅会给企业造成不必要的资源浪费，还会影响到企业的信誉，不利于企业的可持续发展。 　　3.执行跟踪不到位。军工企业担负着国家安全的特殊使命，军工企业的经理人员都由政府有关部门直接任命。虽然这有利于保证经理人员在政治上的忠诚度，但却不利于发掘和引进管理人才。同时军工企业实行全员上岗政策，企业人员冗余，给企业造成严重的人员包袱。不仅如此，由于人员冗余，项目组在分解工作任务时，有的一人多岗，有的一岗多人，工作任务与工作职责混乱，给项目的跟踪控制造成很大的困难，不利于项目经理及时了解当前每个人的工作进度。 　　二、军工企业项目管理模式优化措施及建议 　　（一）采用扁平化组织结构，使计划管理更有条理性 　　在传统的金字塔组织结构下，军工企业项目管理过程中的信息传递速度慢、管理效率低、管理成本高，这已经成为军工企业的通病。而采用扁平化组织结构可以减少中间管理层级，使管理层的决策权延伸到每一个具体的操作层，加快信息传递速度、提高企业决策效率，使计划管理更有条理性。 　　（二）完善项目管理制度，保障执行跟踪到位 　　军工企业可根据国家相关部门制定的针对企业办社会工作的政策法规，对企业的社区管理机构、离退休人员管理等问题进行处理，逐步解决我国军工企业组织庞大、人员冗余的问题。在此基础上，进一步完善项目管理制度，包括项目进度、成本、风险、采购等各项管理制度。明确各管理实务之间的关系，把岗位职责落实到每一个部门、