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动态竞争理论：超越对立的双融 　　风云变换之间，竞争格局大变样。 　　5年前，谁也没想到苏宁与京东的捉对厮杀会如此惨烈；4年前，谁也没有想到小小的微信居然威胁到移动、电信、联通三巨头的地位；3年前，谁也没有想到小米居然会成为一个市值超过100亿美元的手机公司；两年前，谁也没有想到阿里巴巴居然会成为中国银行业最大的竞争对手。处在剧烈变化的市场环境中，每一个企业都无法安枕无忧，即便是苹果这样的超级大公司。 　　新技术、新产品开发速度以及企业间竞争规则变化周期的加快，使企业的竞争环境复杂化。过去，人们习惯用迈克尔?波特的五力分析模型判断市场竞争态势，但现在，许多企业家发现，在跨行业的竞争分析中，这一模型越来越难奏效。“五力分析模型可以告诉你，单一产业的竞争非常激烈，但无法反映供应链，甚至无法整合商业生态系统参与者错综复杂的生态关系。”国际管理学会前主席、美国维吉尼亚大学沃顿商学院陈明哲教授认为，“竞争往往是跨文化、跨国界、跨产业甚至是跨体制的，不一定都形成你死我活的结果，反而是经常竞合相倚、共创价值的，而文化（包括国家与组织两个层次）与‘人性’是决定竞争结果的重要因素，因此不能像五力分析一样，仅考量特定产业的竞争结果与企业本身的策略形态，或只谈系统化知识、工具与‘术’，而缺乏宏观的‘道’或哲学基础的支撑。” 　　一个可持续的学说或模型必须结合哲学与文化、系统化知识、经验与案例，以及应用性工具四个层面。陈明哲教授倾尽二十多年时间创建的动态竞争理论来源于中国传统的竞争策略观与先秦诸子思想，其系统化知识包括：行动与回应的对偶型，“觉察-动机-能力（AMC）”反应链，以及以“市场共同性-资源相似性（MC-RS）”为基础的两两竞争分析与竞争不对称性思维。它经过西方社会科学近30年的检验和淬炼，为无数企业提供了完整实用的分析视角和科学有效的应用工具。 　　在动态竞争理论中，竞争和合作可以看成是一枚硬币的两面，他们本质上是双融的关系。“动态竞争理论中对手的意义非常丰富，它不仅包括竞争者，还涵盖合作者、消费者、供应商以及其他利益相关者，对手未必是对立，竞争亦可是竞合。”陈明哲教授说，“市场共同性-资源相似性及觉察-动机-能力（AMC）的理论框架不仅适用于竞争的情境，也适用于合作的分析与应用。” 　　动态竞争理论虽然一直在西方发展，但是它的许多观点可以追溯到中国的哲学思想或传统思想体系。例如，在分析竞争对手时，以竞争对手为中心的视角验证了中国军事家和哲学家孙子的著名学说“知己知彼，百战不殆”；隐身和选择性攻击与“以小博大”这句成语有关；资源转置战略符合“声东击西”这个成语所体现的间接竞争智慧。 　　陈明哲教授熟读易经，对易经中蕴含的哲学思想赞赏有加。例如易经所强调的“变动不居”、“唯变所适”阐释了动态竞争的“变”，而当一切处在“变”之中，那就要讲求内外平衡、人我合一：“对外，要极大化与竞争对手间的不对称关系，最小化对手的反应；对内，要极小化决策与行动间的执行差距，保持自己对环境反应的弹性。” 　　西方社会科学研究倾向于方法论和架构，强调标准化与量化，而中国人更讲究经验与行动。陈明哲站在中西文化的交汇点，用中国哲学、西方实证，将竞争战略带入一个新的境界。 　　：随着互联网与移动互联网快速发展，传统企业纷纷开拓网络销售渠道。电子商务、O2O、网络营销等营销方式的兴起，使竞争的边界扩大，竞争格局有了巨大的改变。例如视频网站乐视、手机厂商小米推出彩电，就对TCL、创维等传统彩电企业形成了巨大的威胁。在跨界竞争日趋激烈的背景下，识别、洞悉、攻击竞争对手变得非常复杂。在新的竞争态势下，企业如何根据动态竞争理论指导企业的经营活动？ 　　：在互联网发达的时代，竞争的速度越来越快，竞争波及面越来越广，周期越来越短。越来越多看不见的对手会跳出来，只要掌握了核心技术和能力，即使不是大厂商，也有办法呼风唤雨。商业生态系统，通常涵盖了整个关联产业，包括各种竞争对手、合作伙伴、互补企业、相关产品、技术、服务供应商，及衍生出的非营利组织等，成员来自上游、下游，也可能不是市场参与者，相互依存但可能同时存在着竞争、合作与竞合等关系。 　　现在企业考虑战略，不应该仅仅从自己的角度考虑竞争框架，应该思考从整个企业的生态系统出发：包括公司与公司之间的竞争与合作，以及上下游之间的整合。应该考虑在生态系统中扮演怎样的角色，企业战略的思维和规划应该更广，不是只从一个企业来考虑。 　　在互联网发达的时代，企业间的竞争基本上是商业模式的竞争、平台的竞争。平台战略，就是打群架，事实上是跨行业的群架。在网络时代的动态竞争中，一家公司的力量已经不足够，而是看平台的力量，而且这个平台会不会成为下一拨趋势，成为竞争的关键。中国人说的“站对边”，就是这个意思。押对平台就好，押不对平台，做