又要年终绩效面谈了，这里有6个要点.docVIP

又要年终绩效面谈了，这里有6个要点 　　每年年末，所有公司人都要在工作之余忙着应付公司的绩效评估：写年终总结、和领导面谈、打分及评级……这些都是例行要完成的工作程序，它可能关系到年终奖的多少和未来一年的调薪幅度。 　　在这些环节中，年底的绩效面谈对于很多公司人来说，堪称“年度压力时刻”，倘若业绩指标完成得好还轻松一些，要是KPI没达成、平时又很少跟上司沟通的话，面谈之前可能要紧张一段时间了。 　　客观来说，面谈只是一个口头沟通，公司人具体的工作表现其实管理者大多有所掌握，所以仅仅因为面谈表现不好就被降级或是打低分的情况并不多见，但面谈仍然是下属与上级沟通的重要机会。 　　作为美世中国区的合伙人，穴志强就会在与下属约谈的过程中，观察员工能否利用好这个机会，展现自身的业务素养、分析和沟通技能以及更高阶的战略理解、执行能力。具体来说，员工是怎么认识“没有完成KPI”这件事的，他是否形成了个人比较独特的分析，对来年的工作或者整个公司的战略方向有怎样的看法，做了哪些调查去证实自己的判断？工作中遇到的不利因素是怎么克服和改善的―这些沟通中的细节能让管理者更了解员工的工作和能力，从而形成判断。事实上，对上级而言，他们从面谈中获取的信息并不只是为了将员工分为A、B、C等，更长远来说他是要通过面谈去想未来怎么用好每个员工。 　　如果能理解这一层的深意，你就不会把面谈当成一次有负担的任务，而会当成一次机会，准备面谈也会更有针对性。面谈时应该怎么聊？重点放在哪？要避免哪些坑？《第一财经周刊》通过采访相关的人力资源专家，为你梳理出6个搞定面谈的关键点。 　　A做好充分准备，抓住开场的主动权 　　比起“老板提问、我来答”的形式，伯乐上海分公司总监施海鹰认为公司人主动阐述“这一年我做了哪些工作”会让自己显得更积极。 　　其实管理者在做绩效面谈时大多遵循一定的套路：比如这一年让你最有成就感的一项工作是什么；你认为自己在哪些方面还有提升的空间；与同事的沟通、协作做得怎么样等。因此，先从“自己做了哪些”入手，同时含蓄地把可能被领导问责的不足之处一并陈述，并提出一些针对性的解决方案，会是一个理想的开场方式。 　　具体来说，“我前两天总结了一下……哪些环节没有做好……哪些地方那样做或许效果会更好……针对这一点，明年我的计划是……”这样的开场方式意味着，在面谈前员工就应做好充足的准备工作，除了按公司规定提交相应文档―例如丰田的“双向交流表”，你至少要打好腹稿或书面整理出几个要和管理者沟通的方向。穴志强认为，如果绩效完成效果很不好，公司人有必要事先向管理者提交一份书面的反省报告，而不仅是做一次口头的沟通。 　　B把重点放在陈述事实而不是找借口上 　　目标没有达成的情况下，公司人往往会犯的一个错误是：先为自己找很多原因、理由来粉饰不足之处。 　　穴志强从管理者的角度表示自己讨厌任何形式的借口或解释，因为听上去更像是在推卸责任。他认为与其事后去找“大环境不好”“行业不景气”“公司给的资源支持不够”这些大大小小的理由，不如向老板陈述清楚具体的事实。 　　从具体说法来说，公司人在做面谈准备的时候，可以从财务、客户、内部运营等方面多维度地收集数据和事实，比如和往年比、和历史最佳成绩比、和同行比，以便给管理者一个全方位、客观的认知，而不仅仅是目标没有完成这一个结果而已。这样的面谈也有利于管理者做出下一步的规划和部署。 　　C了解同事对你的普遍评价 　　“同事对你的工作方式有这样的看法，你自己怎么看？”这是沟通中常出现的一类问题。 　　施海鹰以她所在的伯乐公司为例，除了最简单明了的业绩―数值指标，在面谈之前HR部门还会出具一个360度的考评报告―一份由和该员工合作过的不同层级的同事针对细分项打分后评定的结果。伯乐公司内部的操作方式是，在和直属上司沟通前，该员工就已经能看到自己的考评结果，并知道对比其他同事，自己的得分大概处于什么水平：如果大幅低于平均值，就应该成为员工在绩效沟通时一个反思的点，因为同事对你的评价可能是被问及概率很大的问题。“某些时候自我认识和别人眼中的你可能会有一些不同，360度考评能促进你自身的改进。”施海鹰认为公司人在绩效沟通前先对自己有个客观的认识比较好。 　　当然与同事间的合作反思不应该仅仅出现在年终考核的时候，平时在合作完成后就应该问问对方觉得自己有哪些地方可以改进，以此来了解对方对自己的看法，这样做能帮助公司人更好地完成日后的工作，获得同事的好评。 　　D跟管理者站在“同一战线” 　　到了年末再来纠结是否当初“目标设定过高”“战略方向错了”这些方向性的问题，是公司人绩效面谈中的大忌。 　　一个经常遇到的场景是，老板宣布了新的战略后，很多公司人会产生诸如“做这个有什么用？还不是一样亏损”的抱怨，消极怠工的结果是年底往