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合弄制Holacracy，企业民主管理的新探索 　　Zappos的CEO谢家华（Tony Hsieh）在2013年11月举行了一次全体会议后，宣布公司将实行大规模的改组，舍弃传统自上而下的管理关系，采取一种名为Holacracy的全新民主管理模式。这意味着如果一切进展顺利，到本年底，谢家华将不再是该公司的CEO，也不会再担任公司的任何职务，而是成为一名没有任何头衔的普通职员。 　　这究竟是怎么回事，Holacracy葫芦里卖的是什么药呢？ 　　何谓Holacracy？这是一个2007年才出现的新词，由程序员布莱恩?q罗伯森（Brian Robertson）发明，许多地方将它翻译成“合弄制”，合适与否不得而知，暂且用着。合弄制是一种基于任务目标的管理模式，不同于传统公司采取的标准的层层报告的管理模式，它改变了组织的结构形式、决策制定方式以及权力分配方式，把组织权力放置到一套用于实现公司目标的明确流程及结构当中。罗伯森并不把它叫做“管理”，而叫“社会化技术（social technology），领导者不再拥有发号施令指挥作战的权力，因此也就不需要徒有虚名的头衔，而是成为为完成公司目标的普通一员，这也是为什么说如果合弄制在Zappos成功实施，那么谢家华CEO的头衔将不复存在了。这听起来像是一个CEO的梦魇，但这样大胆的实验对于谢家华和Zappos来说无疑是巨大的挑战。Zappos是目前为止实行合弄制管理模式的公司中规模最大的。 　　关于合弄制，许多人将它误解为“零管理”，事实并非如此，它只是不同于一般公司采取的上层决策下层执行的集权式管理体制而已。其实合弄制是一种非常严格，而且相当复杂的组织管理方式，其核心运营流程主要通过两个独特的常规会议：一个是战术性的（Tactical，用于讨论行动），另一个是治理性的（Governance，决定组织结构）。治理会议是合弄制最显著的特点：它允许每周对组织结构进行动态调整。 　　合弄制最核心的一个理念是以工作为本，而不是以人为本。不管是公司还是非营利组织，你必须首先是一个“有目的的组织”（purposeful organization）。组织所做的一切工作都应该是为了这个目的服务，并且组织中的每个人都要能够判断各项工作是否符合这个目的。 　　明确目的之后，公司通过治理会议把工作分块，变成一个个具体的任务。假设Zappos公司的目的就是通过在网上卖鞋赚钱，那么具体的任务包括采购、市场营销、客服等等。这些与传统公司的各个部门有本质区别。因为在合弄制中，决定应该有什么任务的过程是由集体讨论决策的，不是CEO一个人说了算，也就说任何一个任务都是通过集体的论证后决定的，而不是被动安排的。 　　治理会议定下任务之后，根据任务成立一个个“圈子（Circle）”，同时决定每个圈子里需要的“角色（Roles）”。圈子就是角色的集合。比如客服这个圈子里可能需要接电话的角色，还有维护网络的角色等等。每个角色都有自己明确的、记录在案的目标与职责，还有相应的权力，角色与某段时间内履行该角色的个体是相互分离的。而传统公司中人员在组织结构中是固定的，上级把工作往人身上分，而合弄制则是工作职责固定，把人往工作上分，这样的管理更有利于做到“对事不对人”。 　　另外，每个圈子还有一个叫“链长（Lead Link）”的管理人物，但他仅仅充当组织者的角色，而没有决策权，他唯一的权力是可以在全公司范围内邀请任何人进入自己圈子里填充各个角色，并且有权在认为一个人没有做好自己角色的时候将其踢出。 　　在合弄制中，重大决策上都由这个圈子里所有角色通过参加两个管理会议民主讨论决定。而日常工作，每个人则根据自己的角色有相当大的自主权。没有任何人可以命令你干什么，你可以根据自己所担当的角色职责和权力自己决定做什么，怎么去做。 　　就如同领导Zappos本次改组的约翰?邦奇（ John Bunch）说的那样，“改组的核心是为了让员工承担工作对应的职责。平面管理并不是无领导组织，公司内部不同人承担的责任有大小之分，但领导权却是分散到每个人头上。”邦奇这番话道出了合弄制管理的精髓所在。 　　除此之外，每个圈子的治理会议还可以根据工作需要在圈中再成立“子圈”，规定每个子圈的任务以及所需的角色，包括指定链长。子圈中还可以又有子圈，每一个圈子都有自己的治理会议，既相互独立又层层嵌套，就如同人体分为器官、组织、细胞那样。 　　在合弄制中每个人可以同时拥有多个不同的角色，你既可以是某个高层圈子里的链长，又同时是某几个低层圈的普通角色。如此一来员工没必要畏惧任何一个链长，在一定程度上实现了理论上的平等，避免官僚主义，又可以充分发挥员工的潜在价值。公司的一把手也一样，比如罗伯森在他自己的公司里就同时有二十多个角色，他在多个链长手下工作。