品管圈在临床科室成本控制中的应用.doc

品管圈在临床科室成本控制中的应用 　　摘 要：医院的临床科室通过品管圈管理方法对科室的可控成本进行管理控制，探讨科室成本比率高的原因，制定相应的整改措施并组织实施，将活动前与活动后的成本比率进行比较。实施品管活动后科室成本比率明显下降，增强了医护人员的团队协作能力与凝聚力。把品管圈运用到医院运营管理中，并同绩效评估有效地联系在一起， 使更多的人在关心科室成绩的同时也开始关注成本，从而达到医院的精细化管理。 　　关键词：精细化管理 品管圈 改善品质 提升效率 降低成本 　　中图分类号： R 47- 4 文献标识码：A 　　品管圈就是由相同、相近或互补的工作场所的人们自动自发组成。数人一圈的质量改善小团体（又称QC小组，一般5～8人左右），这个团体全体合作，集思广益，按照一定的活动程序，活用品管圈手法（QC新旧七大手法），来讨论、发现并解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题，从而改善品质、提升效率、降低作业成本。 　　随着医改的不断深入，医疗服务竞争日趋激烈，公立医院进入业务增速放缓新常态，医院在坚持公益性的同时，更要注重高效率、低成本、可持续，走成本精细化管理道路。笔者所在院2015年实行新绩效改革方案，将成本考核纳入绩效方案，肝胆外科将降低科室管理成本作为第一要务，为提高经济效益和更好利用资源，减轻社会和患者的负担，由医生、护士、财务三方共同参与，自发组织品管圈活动以降低科室可控成本， 2015年5―12月取得了明显的成效，现将具体做法与体会介绍如下： 　　一、材料与方法 　　（一）一般资料 　　本院为一所大型三甲医院，床位3000余张。2015年是医院全面深化医疗改革的关键之年。医院因时因地制宜，在深入推进“医疗质量管理年”活动的基础上，开展了“试点科室运营管理”项目。由运营管理办公室派出2名专科助理，担任科室的专科运营助理，负责科室的运营分析、绩效考核、流程优化等多项涉及行政管理方面的事务，通过进行效益分析，提出科室最佳的运营方案。 　　（二）方法 　　一是组建品管圈。2015 年 4月成立品管圈，确立了圈长、辅导员、圈员共13人，其中辅导员由医院总会计师和护理部主任担任，负责对整个品管圈活动的指导和监督；圈长负责对活动进度的统一管理和统筹安排；圈员负责对活动每个步骤的实施并轮流负责活动某一环节的工作计划安排。通过全体圈员集思广益和投票确立了圈名和圈徽。圈名为肝胆相照圈，涵义为“肝胆指的是肝胆疾病方面的患者，他们的健康离不开护理人员的精心照护，需要护理人员用耐心去照看，用细心去呵护”。 　　二是主题选定。 应用主题评价表建立评价矩阵，对由圈员头脑风暴法提出的6个待选题目进行评价，根据上级政策、可行 性、迫 切 性、圈 能 力 四 方 面 的 评分，最终选定“降低成本控制比率”为本次品管圈活动主题。 　　三是现状把握及原因分析。首先全体圈员讨论制定了与主题相关的“科室申领物资流程图”，由负责数据收集的运营管理办公室的圈员调取肝胆外科2014年的可控成本明细，包括卫生材料、低值易耗品、其他材料、氧气费、消毒费、洗涤费、办公费、水电费、差旅费、市场推广费、设备器械维修、其他费用等，算出2014年的成本控制比率（支出/收入）为13.9%。并对科室医生、护士、患者进行访谈，汇总出成本比率高可能存在的原因，并将原因 根 据 “人、机、料、法、环”的分类进行整合归纳。采用头脑风暴法查找和分析原因，将成本比率高的原因绘制成鱼骨图。见图1。 　　四是改善重点的确定。图中低值易耗品占比最大为56.8%；器设维修占比为13.1%；水电支出9%，办公用品5.6%，合计占比为84.6%。根据80/20法则，且与鱼骨图中的要因相符合，把科内人员成本控制意识淡薄、物资申领流程不规范、操作不当造成科内设备维修费用高及物资浪费，作为本次活动的改善重点。 　　五是目标设定。医院根据2014年肝胆外科业务费占业务收入占比测算制定出的政策性指标，成本 /业务收入 =13.54% 。 　　六是对策拟定及实施。针对改善重点，结合目标值，通过头脑风暴法，8名圈员根据5W2H 法则，对3个改善重点共列出11项对策，每项对策根据可行性、经济性、圈能力，采用5、3、1打分标准，进行对策选定，每项对策的满分为120分，选取总分大于100分的对策进行实施，经评定后11项对策均为可行政策。经过整合归为3类改进措施。 　　首先，针对科室人员成本控制意识淡薄，采取了①制定成本管理制度，制作巡查表由护士长每月不定时巡查。②晨交班时宣读巡查结果，对员工不良习惯每月进行公开，并在月底对个人进行考核。③每周业务学习之余，加强成本知识培训，每月对报表上的成本数据进行解读。其次，针对物资申领流程不规范，采取了①每次领物前进行物资盘点。②查既往领物资料，制