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商业连锁零售企业全面预算管理的规范完善 　　【摘要】全面预算管理是一种现代化的企业管理手段，对强化企业内部控制，优化资源配置，提高经营效益起着至关重要的作用。通过分析连锁经营业态预算管理存在的问题，利用组织结构框架评价模式，提出目标导向的预算控制方法，以实现全面预算目标效应。 　　【关键词】连锁零售全面预算混合式模式 　　【中图分类号】F275 　　一、引言 　　全面预算管理是指企业围绕计划目标，借助预算工具对其内部各预算单位实际控制的财务、实物和人力等各种资源进行分配、考核和控制，有效组织和协调企业的日常经营活动，实现降低经营成本、提高经济效益的可持续发展战略。这一管理模式是一种科学有效的内部控制方法，将企业经营活动目标与资源配置相结合进行量化设计，把所有责任单位、人员和工作环节纳入管理体系，全面整合各种实物流、资金流、信息流和人力资源流等资源进行全过程、全方位动态管理。 　　二、我国商业连锁零售企业在全面预算管理应用中存在的问题 　　连锁商业作为新型业态，基本特征主要有多店铺经营、网络化流通、标准化管理。这一业态自进入国内后，随着国民经济快速发展和城镇化加快推进得到了飞速发展。新的经营模式带来了商品流通领域的一场革命，连锁经营模式为全面预算管理提供了组织保障，公司执行统一规划、分级管理的体制，所有门店和职能部门要求严格执行公司预算管理制度；全面预算管理为连锁经营模式提供管理工具，企业应用预算管理工具完善内部控制，提升经营管理质量，促进企业可持续发展。随着企业逐步发展并日益成熟，全面预算管理正在商业连锁零售企业中广泛实施，但在实际应用中还存在诸多问题亟待改善。 　　（一）预算目标与发展战略相互脱节 　　战略是为实现企业使命或长远目标确定的整体行动规划，战略是预算之起点，预算以战略为导向，也是保证战略实现的基础。有些企业只注重短期预算目标而忽视长期发展战略，预算实施过程中脱离长期发展战略的指导，管理行为缺乏目标性和全局性，可能导致年度指标与长期发展战略产生偏离甚至背道而驰，各期目标不一致也将带来指标衔接问题，无效的预算管理不可能真正服务于企业的可持续发展。 　　（二）组织机构不健全，管理职责不明确 　　很多企业管理层和财务以外的职能部门认为预算管理是单纯的财务管理行为，应由财务部门承担预算编报和控制等职责，其他部门很少直接参与管理，仅仅依靠财务部门设置的专职甚至是兼职预算会计，负责整个公司的预算管理工作。缺乏完善的组织机构和明确的管理职责，预算管理只是一种形式停留在指标编制阶段，无效的管理增加了财务人员的工作负担，又无法避免地存在部门之间协调和执行问题，全面预算管理的前瞻性和权威性也成为无源之水，无本之木。 　　（三）缺乏有效的控制手段和管理方法 　　预算控制是实施全面预算管理的关键环节，及时、准确的信息能为管理者做出科学决策提供有效依据。商业连锁零售企业内部预算单位众多，预算编制周期冗长，调整审批环节繁复，指标上下传递缓慢，传统的信息资源管理方法严重影响了预算控制的过程和结果。目前大多数企业还在使用传统的EXCEL等办公软件进行预算数据处理，无法实现信息快速传递和数据有效共享，影响预算管理效率同时存在数据安全隐患。 　　（四）预算编制和执行不考虑外部环境变化，指标缺乏客观性和灵活性 　　很多企业在编制预算的时候往往会忽略对市场环境的调研和预判，而采用简单增量预算方法，以上一期间的预算或实际业绩为基数，结合预期目标对指标基数进行增减调整并完成预算编制。商业连锁零售企业受宏观经济环境影响较大，随着时间推移企业外部环境发生变化，历史数据已经不能作为预算编制基础，闭门造车式的预算过于主观，缺乏科学性和实用性；同样，编制完成的预算进入实施阶段后，指标适时、适度作出调整才能保证管理效率。 　　（五）考核、激励机制不完善 　　多数企业虽然已经实施全面预算管理，但考核机制较为简单，无法做到指标分解落实到责任单位和人员，管理结果不与经营成果挂钩，企业对预算管理过程和结果缺乏必要的监督和检查，执行过程和结果评价大多依靠个人意志而不是量化指标进行管理，无法保证客观公正。企业虽然已经设置奖惩制度，但是各部门员工对预算工作不了解，对自身所担负的职责不清晰，导致激励政策沦为虚设，严重影响员工工作积极性。 　　三、商业连锁零售企业在全面预算管理应用中相应的对策 　　针对上述问题，要在我国真正实现全面预算管理的过程控制，在明确企业战略规划的前提下，应从以下几方面着手完善管理体系。 　　（一）建立健全预算管理组织机构和管理制度 　　企业必须建立符合现代企业制度的治理结构和管理体制，设立专门负责全面预算管理的组织机构，如预算管理委员会。预算管理委员会是预算管理最高决策机构，由企业最高管理者、各职能部门负责人和其他相关人