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如何打造卓越的组织绩效？ 　　任何时代，商业的本质不会变，就是创造价值。因此，组织发展与变革可以确定的就是：每一个层级，每一个岗位，每一个人的责任的设计更需要评估是否创造了价值，而且比以往任何时候都重要。 　　组织需要被重新定义 　　在今天这个不确定的时代，组织就要被重新定义和定位了。 　　第一，更具灵活性的组织 　　相比僵化的公司，互联网时代的企业在更扁平、矩阵式的管理模式下运营。一个月变化好几次架构都很正常，而非一年一次，甚至两年一次。有时候因为一位领军人物的加盟，特别是跨界模式下的人物加盟，就必须调整架构，新业务、新领域、新区域，甚至合作，联盟还是自建等都会影响到架构的调整，所以组织更灵活是第一特征。 　　第二，更加协作性的组织 　　相比于以往独立部门，固定的业务单元的组织管理模式，跨功能单元、跨公司、跨国家间的项目小团队合作将成为常态。 　　第三，更加多样性、开放性的组织 　　相比于传统的封闭组织，互联网时代的组织更强调大平台、小公司、微团队的组织模式（大平台管专业性和标准化，小公司管业务，微团队管实施），经常出现虚拟的办公环境以及工作团队，能最大化发挥社会各种资源为组织所用。 　　第四，更多分散权利点的组织 　　相比于集权的传统企业，互联网企业的权利中心转移至员工。授权更多，执行力更强。更强调去权力中心化，传统架构是围绕一个中心，公司一把手，现在是多个中心。传统企业是20%的人决定了公司，现在是80%的人决定了公司。 　　第五，更加“轻巧有力”的组织 　　相比于用蛮劲管理的公司，互联网企业让员工感觉不到组织的束缚。你问员工“谁是你的上级”，有时候员工也不知道，但非常清楚团队的价值是什么，目标是什么，老板或者上级是谁不重要。架构图甚至都画不出来。 　　第六，更加利益共享的组织 　　相比于传统企业由上而下的控制，互联网企业更强调共享。共创，共担，共享，组织没有太多条框，而每个人都是其中重要的一员。 　　以前的组织就像一艘大船，我们拼命地想着如何把船越造越大，成为恐龙或帝国。互联网时代的到来，未来的组织将更像一个组合舰队。组织需要各种各样的船只。大船小船不断尝试新的领域，协同作战。强调的不是大，而是灵活。组织更像一个有机生物或生态圈。因此，作为领导者，要有更大的胸怀去包容。有智慧有能力的员工在这个有机体里被鼓励成为船长，打造新船，开辟一个新的领域。 　　人力资源将是战略伙伴 　　过去10年，中国的企业处于快速增长阶段，主要集中在业务的增长。相对以往，当前的关注重点是持续的盈利能力；企业面临的挑战却没有变得更加容易，表现在整体经济增速放缓，竞争越来越激烈，成本上升，劳动力投入度有限。 　　因此，大部分企业的关注重点回归到管理的基础：我们的战略重点及路径是否清晰，并且组织上下是否达成高度共识？我们现在的组织是否足够敏捷高效并且有效支撑战略的落地？我们的领军人物、领导班子是否足够强大和成熟来引领组织的转型升级？在这个过程中，人力资源该如何创造价值？ 　　人力资源工作从1980年代的劳资科到1990年代的人事处，到21世纪初的人力资源部，再到过去10年的业务伙伴，经历了这样一个角色的变迁，而未来，人力资源将是战略伙伴。 　　首先，新兴的商业模式不断出现。在互联网冲击之下，许多公司的结构都面临调整工作流程，而人员结构也自然会发生巨大变化。这本身就使经营模式发生变化。 　　其次，全球化。产能过剩怎样输出？全球化将是一个方向。然而，在这个进程中，首先，我们如果对当地的政策法规不了解，到了国外之后最简单的事情就是在当地雇人，你该付他多少钱。所以他们为什么找到我们，因为我们在全球有大量的数据库资源。包括管控模式，到底用什么管控模式来做？是松的还是严的管控？这都是涉及全球化的问题。 　　再者，客户消费行为的变化。如果看客户消费行为，比如现在中产阶级的人数是多少？我看到不同的数据，有人说已经达到两亿，有人说再过几年达到四亿或者六亿。如果从这个角度来看，去日本买马桶盖、电饭煲现象的背后，是人们的消费观念中将品质看得越来越重要。过去，我们很多消费是先看价格，然后才看品质。但现在则反过来了，先看产品质量好不好，然后再比价格，这就拉高了门槛。 　　所以，光辉合益通过CEO的调研显示：人力资源部门迫切需要提升的领域，首先就是要让HR更好地理解企业战略；其次建立更有效的HR业务伙伴体系；然后，就是使HR的运作模式更具效益。人力资源部门创造价值的前提是其服务能够紧扣公司战略，只有如此，其运作效益的提升才有意义。 　　组织赢得成功的关键 　　如何体现和评价人力资源的价值，一直是从业者和老板的双重难题。互联网时代，即使是看似不好量化的人力资源工作，也要想方设法做到以下几点： 　　一是用数据说话：量化，