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岗位价值评估在医院薪酬设计中的探索与实践 　　摘要：本文通过对我国现今公立医院薪酬制度存在问题的分析，提出运用科学合理的岗位价值评估、设计科学有效的薪酬体系，从而很好地解决公立医院内部公平和激励导向的问题。 　　关键词：岗位价值评估 薪酬设计 　　目前，大多数公立医院的薪酬结构由基础工资加绩效奖金构成。基础工资遵循事业单位工资发放规则，按职称或职务确定；绩效奖金一般按照院、科两级核算得出的绩效工资总额，由科室进行二次分配确定。国务院办公厅在《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》中指出合理确定医务人员薪酬水平。着力体现医务人员技术劳务价值，合理确定医务人员收入水平，并建立动态调整机制，做到多劳多得、优绩优酬，重点向临床一线、业务骨干、关键岗位以及支援基层和有突出贡献的人员倾斜，合理拉开收入差距。 　　一、我国公立医院薪酬制度的不足 　　总的看，目前公立医院的薪酬制度大致存在以下几方面的不足：一是工资标准相对简单，同工不同酬，不同工也同酬，无法反映不同素质的劳动者在同一岗位（职务）上的劳动差别；二是医院内部没有系统性的职位序列，缺乏公平付薪的依据；三是现行的岗位技能工资制度中岗位工资差距很小，技能工资的激励作用不大，没有体现医师需要经验和实践积累的专业特点；四是缺少灵活的增资机制，缺少有效的激励机制；五是工资数据脱离了市场水平，工资上升曲线背离市场竞争趋势，具有很强的钢性。 　　二、公立医院薪酬设计需要考虑的因素 　　医疗行业人才培养周期长、职业风险高、技术难度大、责任担当重，加之呼之欲出的多点职业，高薪挖人的民营医院，不断涌入的外资医院，不断加剧了公立医院现有人才流失的压力，因此薪酬制度必须具备一定的柔性，主要基于以下几点考虑： 　　1.环境的多变性 　　尤其在二级医院，没有强大的品牌号召力，缺乏充足的患者，当人们对就诊医院具备较大自主权的时候，其经营环境将会受到较大的变化，刚性的薪酬制度无法得到财力的保障。故薪酬体系至少能体现这种变化：在总的薪酬策略不变的前提下，对变化的局部做出调整，既保证了薪酬的延续性，又能适时地做出相应的调整。 　　2.市场供需不平衡 　　目前的医生人才市场需求情况基本上是高级医师尤其是外科医师求大于供，而低年资医师和内科医师相对过剩。 　　3.不同人员对医院的价值也不一样 　　所以对不同人员应区别对待，达到既能较好地体现薪酬的激励作用，又能降低医院总体劳动力成本。如对医院高级管理人员（院长、学科带头人等）对医院属于具有高价值的稀缺人才，考虑到薪酬的外部竞争性，可以采用薪酬领袖策略。而一般的医师和护士也是医院不可或缺的人员，但其市场上比较容易招聘到，可以多考虑内部公平性，以保证人员的稳定，相应的可以采取薪酬市场跟随政策；而医院有些特殊人员如病理检验师，市场上不易招聘到，但医院使用频度不高，可以外包给其他医院，成本相对较低；一般的客服部工作人员，供应大大超过了需求，可以采用薪酬市场拖后政策。 　　三、公立医院薪酬制度设计探索与实践 　　正确处理内部公平与绩效激励的关系，一直是薪酬设计的难题。采用以工作效率为主要考核目标的绩效考核结果与薪酬分配有效地挂起钩来，就能比较容易处理好绩效激励的问题，但如何体现医院内部各群体之间的公平分配问题，就显得很困难。笔者结合本院薪酬制度设计的实践，介绍一种可有效解决内部分配公平性问题的设计思路――基于科学评估岗位价值的薪酬设计方法。 　　1.岗位价值评估的方法 　　众所周知，每一个岗位都具有不同的岗位职责与工作要求。这些职责和要求不仅决定了岗位的任职条件，还客观上决定了岗位间的相对价值差异。这种价值差异，在经过科学分析和客观准确评估后，是可以得以体现的，如果把岗位的价值差异与岗位工资的高低结合起来，就解决了相当一部分公平性的问题。 　　那么，如何进行科学合理的岗位价值评估呢？ 　　第一，真实编制岗位说明书。对所有岗位的工作职责，岗位任职资格条件进行全面认真梳理，准确描述工作职责，客观拟定任职资格与条件，真实地反映各岗位的责任与要求。 　　第二，成立评估小组对各岗位进行价值的评估。评估小组由医院领导、部分了解全面工作的科室主任等人员组成，为减少分歧，统一意见，小组人员不宜太多，以15人以下为宜。然后由评估小组对各岗位进行客观公正地评估。评估一般从知识、解决问题的能力、管理幅度、责任、决策、身体要素、沟通协调能力六个因素进行量化综合评估打分，再计算出评估结果。在评估前，需要做好充分的准备，如认真设计评估表格，合理分配六大评估因素的权重、点值。在评估时，各评估小组成员应以全局利益出发，抛弃本部门、部岗位利益倾向，实事求是、客观公正地进行评价，只有这样才能保障评估结果的准确性和科学性。 　　第三，确定岗位职级。根据岗位价值的评估结果及实际