管理学第七章领导与激励讲义.ppt

管理学 —实践的视角;第一节 领导与领导力 第二节 领导理论 第三节 激励与需求理论 第四节 激励的认知过程理论;学习目标;真正的领导能力来自让人钦佩的人格。 ——拿破仑·希尔（美/心理学大师） 领导者之所以为领导者，是因为他为自己所做的工作抱有明确的责任感。 ——松下幸之助（松下电器创始人） 权力大而权威小，企业就会衰败；权威先行，权力后随，企业就会蒸蒸日上。 ——土光敏夫（东芝公司董事长）;*;第一节 领导与领导力;互联网时代最有影响的企业家排名; （1）从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。 （2）领导是管理的基本职能，组织中的领导行为仍属于管理活动的范畴。 ; 领导和管理侧重???不同。领导侧重于对人的指挥和激励，管理活动更强调管理的职责及科学性、规范性。 从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为；领导更多的是建立在个人影响权和专长权及模范作用的基础上。;李开复：从管理哲学到领导艺术; 李开复表示，作为管理者应该用被管的心态来思考如果对待员工；而作为领导者，要善于指点出团队发展的方向，信任、放权给那些有潜力的人，让他们独挡一面，发挥其最大所长。有的时候我们把“领导”、“管理”这两个词混起来用，其实管理和领导力不太一样。管理就是把这个团队管好，给他们目标，帮他们评估做得好或不好，每一个项目要做分配，要做奖赏、惩罚等等，这是传统的管理。但领导的内涵、最了不起的领导——我在很多了不起的领导身边工作过，无论是比尔·盖茨或者是苹果、Google的历届CEO——他们所真正具备的魅力，是能够指点方向。 ;三、领导权力;赫伯﹒凯莱赫的领导艺术;于建立团队意识，提高适应能力，鼓舞士气，改善服务质量。 赫伯﹒凯莱赫强调，外向、关注他人是他们选择员工时要考察的个性。 “我们喜欢员工外向，关心别人，能主动帮助他人。”在西南航空的组织文化中其“员工第一”的信念在激发员工工作积极性中起着至关重要的作用。如果你要见总裁，只要他在办公室，你可以直接进去，不用通报。当你看到一张赫伯和员工们一起拍的照片时，他从不站在主要地方，总是在群众当中。 在凯莱赫的领导下，西南航空跻身全美100家最适宜工作的公司之列，被称为“美国的象征”，以及全美10大模范企业之一。 ;*;五、领导力的策略;华为公司的军事化管理; 在铁腕之外，文化也有温情一面。它需要所有员工坚持合作，比作狼群，胜则举杯相庆，败则拼死相救。没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了华为进步的机会。 领导请下属吃饭在华为是司空见惯的事情，也是传统。创业时期任正非给所有部门经理发经费，让经理请下属吃饭，甚至每星期一次。任正非：铁军的领袖要关心下属，领导不请也得请。公司大门对员工是完全敞开的。人来欢迎，人走欢迎，如果再来还欢迎。在华为有许多二进公司或三进公司的老员工，足以见证华为的胸怀和魅力。 ;第二节、领导理论; 领 导 理 论一、领导特性理论;（一）领导作风理论;（二）领导行为连续统一体理论 ;*;*;*;*;案例 副总家失火以后;【问题】　1. 从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？ 　2. 你赞成这位老总的做法吗？有何建议？答案： 1. 属于9.9型团队型。因为老总对工作和下属的关心都达到了较高点。 2. 基本赞同。但缺乏领导艺术。应在副总出差的同时，就告诉其将如何安顿家属的决定，以免其牵挂而带着情绪出差。尽管副总迟早会知道老总用意，但事前沟通可能效果更好。 ;*;*;*;（二）路径-目标理论(path-goal model) ;四、领导生命周期理论 (Situational Leadership Theory，SLT);案例  员工成熟度不同 领导要弹性面对; 早上他总是西装革履、神采奕奕地手拎笔记本电脑，步履矫健地走进办公室，迎面碰到同事，他带着习惯的微笑说声“hello”，周围人都被他那股充满激情的劲头所感染，他对工作象对自己的恋人般热爱。对于上司交代的任务，他也总能够高效率独立完成，并提出对一些问题的合理化建议。工作中的一些问题，同事们也很乐意找他帮忙。理所当然，他成为公司这次人事提拔的首要人选。 Sam调到新的工作岗位后几周内，依然像往常一样勤奋、一丝不苟地工作。因