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从中集集团的扩张看危机中的并购策略         加华伟业资本总裁 宋向前  引言－大饥荒时代的面包  人类历史上不知有多少次大饥荒时代，你要问大饥荒时代什么最贵？毫无疑问是面包。1938年国民政府扒了黄河花园口后，溃堤千里，黄泛区内一袋洋面甚至可以换几根金条。可见，在饥荒中，面包是唯一的硬通货，拥有至高无上的购买力。可一旦饥荒结束，面包的购买力就急剧下降，一根金条反倒可以换上千袋洋面。历史的悲剧总在不断重演。你要问金融危机时代什么最贵？毫无疑问是现金。危机来了，所有的资产都深度折价，现金的购买力迅速增强，这无疑为手中持有大量现金头寸的企业的并购扩张提供了最佳机遇。否则，等危机结束了，现金的购买力同样会急剧下降。可资产毕竟不是面包。经营得当，它可以为企业带来超出预期的收益；进退失据，它可能会吸干你所有的现金。本文试图通过对一家通过并购扩张快速崛起的国内装备制造企业－中国国际海运集装箱集团将近二十年并购扩张路径的介绍，来深入讨论中国企业在并购时应注意的时机与策略把握问题。一、中集集团并购扩张路径介绍中国国际海运集装箱集团是一家成立于1980年的合资企业，当时由招商局轮船、丹麦宝隆洋行和美国海洋集装箱有限公司共同出资设立，生产普通的干货集装箱。1993年，技术员出身的麦伯良出任公司总经理，带领中集进入了高速发展和扩张的轨道。今天的中集集团已经发展成为一个以集装箱制造、道路运输车辆制造、能源化工装备制造和海洋工程装备制造为主的物流装备制造企业集团。从规模角度看，中集自1994年登陆资本市场以来，销售收入从将近7亿元增长至近500亿，扩张近70倍；净资产从1亿元增长至130多亿元，扩张近100倍。与同为A股上市公司的装备制造企业相比，中集的规模普遍超过他们一倍以上。从扩张角度看，中集在其发展过程中先后收购国内外企业近30家，在中国、北美、欧洲、亚洲和澳洲等拥有100余家全资及控股子公司，员工超过六万人，已经成为标准意义上的跨国公司。更值得称道的是，通过不断收购新的产能、技术和渠道，中集已经在干货集装箱、冷藏集装箱、特种集装箱、罐式集装箱、登机桥和专用车制造六大领域雄居世界第一。特别是其集装箱生产与销售竟占据了全球50%以上的市场份额。(一) 中集集团在集装箱制造领域的并购与扩张自1996 年以来，中集就始终保持产销量世界第一的地位。目前在全球约500万箱产能中，中集拥有的产能超过250万箱，可生产拥有自主知识产权的全系列400多个品种的集装箱产品。1. 集装箱领域并购路径图中集在集装箱领域的并购扩张，始终围绕两大主线展开：一是不断扩大产能，形成规模优势；二是不断吸收技术，进行产品升级。也就是我们通常所说的先做大，后做强。1) 1993年，收购大连集装箱公司51%股权，建立北方基地，并将该基地产能从8000提至20000 TEU/年；2) 1994年，收购南通顺达集装箱公司72%股权，建立华东基地，并将该基地产能从20000提至35000TEU/年；3) 1995年，租赁经营广东新会集装箱厂，后于96年兼并；4) 1998年，从中远集团收购上海远东、天津北洋两家集装箱工厂。并从韩国现代手中收购在青岛的一家集装箱工厂和一家冷藏箱生产厂；5) 1998年，收购柬埔寨31万公顷和苏里南45万公顷森林，用于集装箱木地板制造，中集开始向集装箱产业链上游转移；6) 2000年，与英国UBHI结成合作联盟，并收购其特种箱技术；7) 2004年，收购英国Clive-Smith Cowley公司，获得折叠箱关键技术。2. 集装箱并购路径分析中集的先做大，是从合理产业布局的角度出发的。我们知道，普通干货集装箱的特点就是体积大、货值低，不适于远距离空箱运输。一般而言，海上承运人希望当地购箱，当地载货，运达目的地后再对集装箱进行周转。因此，能够就近向承运人提供空货箱就成为企业的核心优势。中集通过在全国的收购，迅速形成在沿海各港口的合理布局。目前中集在全国11个港口拥有15个干货箱生产基地，2个冷藏箱基地，4个特种箱基地和覆盖国内主要干线港口的9大堆场网络。形成了从制造、维修、零部件供应、租赁到堆存的一站式全链服务体系。中集的后做强，可以分解为两个步骤：一是通过吸收技术，不断向技术密集的高端集装箱转移；二是通过规模优势来降低成本，并提高议价能力。中集的技术吸收与创新能力突出表现在冷藏箱制造领域。20世纪90年代中期，冷藏集装箱分为不锈钢质和铝质两个技术流派，技术分别掌握在德国和日本企业手中，但日本企业研发的铝质冷藏箱占据明显优势，拥有市场95%的份额。由于日本企业拒绝转让技术，1995年中集与德国Graaff公司合资成立了上海冷藏箱公司，德方以出售关键设备和授权使用其所拥有的12项关键专利技术参股2%。次年，中