2009年第3期（总第3期）约束管理(ConstraintManagement)是在约束.doc

2009年第3期（总第3期） 约束管理(Constraint Management) 是在约束理论（Theory of Constraint，TOC）指导下，找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。在约束管理中，效益分析具有自身的特点，也发挥着很大的作用。 一、约束理论中的效益分析指标 1986 年下半年， 由戈德拉特（Goldratt） 博士和Robert E.Fox 共同创立的Goldratt 研究机构，经过10 年发展演进出了约束理论—TOC。作为TOC 理论的重要内容，戈德拉特博士等人提出了三项主要衡量指标，即有效产出、库存和运营费用，用来衡量约束管理实现目标的业绩和效果。 1. 有效产出。有效产出（Throughput，简称T）是衡量单位时间内企业获取利润的能力，是TOC 理论对企业目标实现程度的关键度量标准。有效产出是指整个系统通过销售而获得货币的速度，是单位时间内生产出来并销售出去所获得的销售收入(S) 扣除原材料采购费用之后的利润额，即通过销售活动获取货币的速率。从销售收入中扣除的这部分费用总称为纯变动费用（TVE）, 所以，单位时间销售收入与有效产出的关系可表示为：T=STVE 。生产出来但未销售出去的产品只能算是库存。应该注意，我们要把产出品和卖出品区分开来，只有那些生产出来并实现了最初的销售的，才会真正给企业带来利润。TOC 的有效产出，正是衡量了企业在单位时间内能够出产，销售产品而最终获利多少的能力。 2. 库存。库存（Inventory，简称I），这里的库存是广义的，是一切暂时不用的资源：为满足未来需要而准备的原材料；加工过程的在制品和一时不用的零部件；未销售的成品；扣除折旧后的固定资产（如厂房、设备、土地等）。库存占用了资金，产生了机会成本及一系列维持库存所需的费用。 3. 运营费用。运营费用（Operating Expense，简称OE），是生产系统将库存转化为有效产出的过程中的一切花费，其中包括所有的直接费用和间接费用：直接（间接）人力费用；销售费用；管理费用。这三个效益分析指标的具体定义与会计学的涵义，存在着差异。 二、约束管理的效益分析 TOC 理论首先是作为一种制造管理理念出现的。TOC 理论最初被人们理解为对制造业进行管???、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以“有效产出、库存、运营费用”为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加有效产出而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。 1991 年，当更多的人开始知道和了解T OC 理论的时候，TOC 理论又发展出用来逻辑化、系统化解决问题的“思维过程”（Thinking Process, 即TP）。所以，今天的TOC 理论，在管理理念和软件两个方面都得到了发展，它既是面向有效产出的管理理念，又是一系列的思维工具。 约束管理中持续改善的程序，有五大核心步骤(Five Focusing Steps)：第一步，找出系统中存在哪些约束；第二步，寻找突破（Exploit）这些约束的办法；第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施；第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束；第五步，回到第一步步骤，别让惰性成为约束，要持续不断地改善。 在这个过程中，管理者要以逻辑和系统的方式，回答任何想作持续改善时必会问到的三个问题：第一，要改进什么（What to change）？第二，要改进成什么 （To what to change）？第三，怎样使得改进得以实现 （How to cause the change）？这三个问题可以应用到各式各样的题目上，包括生产、分销、项目管理、公司战略的制定、沟通、授权、团队建设等。 在这个过程中，约束管理强调，必须把企业看成是一个系统，从整体效益出发来考虑和处理问题。虽然在具体约束管理过程中，管理分析和改进的对象是一个个的具体约束因素，但是在衡量某个因素是否为约束因素，改进其瓶颈的约束作用的效果是否实现，而必须经过一定的效益分析。 三、寻找约束因素的效益分析 我们来回答任何想利用TOC 理论作持续改善时，必会问的三个问题中的第一个问题：要改进什么（What to change）？这可以从对企业运营状况的分析来着手。 根据BLS 株式会社2002—2004 年的会计报表，可以看出BLS 株式会社年销售收入呈逐年上升的趋势，但是在2002—2004 年的利润总额却出现逐年下降。当然，财务报表只能反映出整体的损益状况，并没有全面反映出运作绩效和市场的真实状况。真正的损益状况要联系整个行业市场相对于去年有所上升的状况，还要联系整体的资金投入状况。以下用TOC 理论的三项主要