第七章--企业并购2题材.ppt

第七章 企业并购（二）;第三节 横向一体化：多元化经营; 所谓企业的横向边界，指的是企业所提供产品或服务的数量和种类。当企业提供的产品或服务跨越不同的行业时候，我们就称企业的经营是多元化。 多元化经营是企业追求规模经济和范围经济的战略表现形式，它在不同的阶段表现出了不同的发展态势。;二、多元化经营概论;（一）多元化经营的概念;安索夫关于多元化的理论; 市场 产品;相关研究;（二）多元化经营的历史演进;;第一，多元化经营的原始发展;第二，多元化经营起步;第二，多元化经营起步;第三，多元化发展的高潮;第三，多元化发展的高潮;第三，多元化发展的高潮;第四，多元化经营的退潮;（三）衡量多元化的标准及分类; 专业化率（SR）＝企业最大经营项目的销售额/企业的销售总额 按此指标可以将企业划分为四种类型， 单一产品型（SR95%）； 主导产品型（ 70%SR95% ）； 相关多元化（ SR70%，产品相关）； 无关多元化（ SR70%，产品无关）。;美国学者鲁迈特在专业化率的基础上，又提出了相关率（Related Ratio）指标，来测量企业的多元化程度及分类。 相关率（RR）＝相关联的经营项目的销售额/企业的销售总额;（四）专业化与多元化的讨论;;单一化战略：企业在某个行业范围仅生产单一品种的产品。 系列化战略：企业在某个行业范围生产多种品种的产品，这些产品的市场范围是不同的细分市场。 一体化战略：企业虽然在不同的行业从事活动，但仅向市场提供某一类产品。 多元化战略：企业不仅在多个行业内从事生产经营活动，而且向不同的市场提供多种不同的产品。;1984年，IBM买下罗姆通讯（rolm）。1989年，IBM将罗姆卖出。 ?? 1982年，可口可乐买下哥伦比亚电影（columbia pictures）公司。1989年可口可乐又卖出下哥伦比亚电影公司。后来可口可乐收购了一家葡萄酒厂和一个面积庞大的种植园，结果同样是亏损；可口可乐还曾经涉足养虾养鱼的养殖场，结果还是亏得一塌糊涂。 ?? 1988年，大都会人寿（metropolitan life）买下21世纪不动产(century 21 real Estate)。1995年，大都会人寿将21世纪不动产卖出。 ?? 1985年，克莱斯勒（chrysler）买下湾港航太（gulfstream aerospace）.1990年又卖出。 ?? 1988年，柯达买下施得令药厂（sterling drug）。1992年又卖出。 ?? 1989年，道氏化学（Dow chemical）买下Marion Merrell Dow。1995年，又卖掉。 ?? 1990年，松下买下MCA。1995年又卖出。;三、多元化经营的动因分析;;;制定横向战略的主要步骤;1、企业规模的扩大。 企业规模与多元化经营具有因果关系。企业规模的扩大导致了多元化经营战略的实施，反过来多元化战略也将提升企业的规模。 ;2、企业经营战略重心的行业转移。 ①战略性转移，如果企业目前从事的行业情况由于种种主客观条件已逐渐不利于本企业的健康发展乃至影响企业的正常经营，则企业为了生存，就可能会实施经营的行业重心转移。这种策略一般是通过多元化经营来完成的。 ②培育新的效益增长点。或许企业所处的行业并非衰退行业，但如果进入新的行业可以为企业带来新的经济增长点火更好更久的效益，则企业也会选择多元化经营策略。;3、企业存在剩余的业务能力。 所谓业务能力过剩是指企业目前所拥有的业务能力超过企业目前需求的部分，即企业在满足自身所有需要外还存在一定的剩余能力。面对过剩的业务能力，企业可能选择进入新的行业，实施多元化经营战略来为其寻找出路。;4、提高或获取核心能力。 核心能力是企业整体拥有的、能为客户创造基本利益和价值的、决定企业持久竞争优势的能力，它是由一组相互关联和有机协调、结合的技术的技能所构成的集合体，是企业抢占未来商机，谋求更大发展的重要和决定性力量。当企业尚未拥有核心能力，但明确自己的核心能力范围时，企业也可将获取核心能力作为多元化经营的目标。 ;5、分散经营风险。 一般来说，生产单一产品，在市场上又不占有绝对优势的企业，经营风险较大，特别是生产较集中的行业更是如此。这时，企业通常采用多元化经营来实现分散风险、减少损失的目的。;6、管理者方面的原因。 首先指的是维持或加强那些进行多元化决策的经理人员而采取的措施。第二个原因是管理者对增长的追求。第三个原因是经理人员能因多元化经营而避免遭受解雇，所以经理人员控制的公司要比股东控制的公司更热衷于进行混合兼并而实现多元化经营，而这些措施能够减少高层经理层失业的风险。 ;思考题