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把准三条调薪基准线 　　 虽然人人都希望自己的工作“钱多、事少、领导好”，但是现实告诉我们，在这几项代表性的因素中，我们的选择非常有限。每年企业支付的薪酬往往是我们最直观的判断依据，它不仅意味着收入的多少，也预示着我们的岗位在公司里的重要性，更是劳动者个人价值的直观体现。 　　 对企业而言，薪酬调整不仅关系成本这个性命攸关的问题，也会左右企业在“人才战争”中的胜败，进而影响企业未来的竞争力。薪酬属于企业战略的一部分已毋庸置疑，那么人力资源工作者（以下简称“HR”）如何将战略薪酬的概念落实到实际工作中去，又如何操作“战略调薪”呢？下面我们就用“三线”来厘清年度调薪的基准线。 　　第一条线：定好调薪的目标线 　　 企业薪酬战略模糊主要表现为：管理人员知道应该向员工支付薪酬，但不知道为什么要支付、根据什么支付、以什么方式支付、需要支付多少等等。而在回答这些问题之前，管理人员首先要弄清楚组织的战略是什么，如同种植农作物一样，企业也会处于自身的生命周期之中，不外乎创始、发展、稳定、紧缩（初创/衰退）四种类型。其他的包括联盟战略、成本领先型战略、差异化战略、集中化战略等可以合并到以上四种之中。组织战略一旦明确，调薪的目标线就可以确定了，举三个例子具体说明如下： 　　 ●创始阶段的成本领先型薪酬战略下的调薪方法 　　 企业在创始阶段一般会采用成本领先型战略，因为在这个阶段的企业具有创新的概念并得到了一定的市场认同，但往往都面临资金不足的发展难题。因此，企业的年度调薪必须配合并支持组织战略，也就是说在设定调薪目标线时需要充分考虑到这一点。通常来说，在“控制成本”和“吸引足够的人员”之间达到最佳的平衡就是行业薪酬的50分位值左右，和行业内竞争对手的差距就需要根据企业特点提高非经济性薪酬来弥补了。非经济性薪酬是指因工作本身而获得的满足感，是精神形态的报酬。它有三个主要来源，即来自工作本身、工作环境和组织特征等因素，具有不容易被模仿且能提升和补充经济性报酬的价值等特征，它的实现成本低，边际效用却很高。 　　 举例而言，国有企业由于有传统遗留的福利保障以及体制保障可以选择将薪酬调整在30-45分位之间;外资企业可以发挥独特的文化氛围和语言优势选择将调薪目标线定为40-50分位之间;民营企业可以利用扁平化管理和人性化管理选择35-55分位之间。如果企业的薪酬已经处于目标范围内，那么就可以参考CPI数据进行调薪了。 　　 ●发展阶段的发展型薪酬战略下的调薪方法 　　 企业处在发展阶段时，资金已经不是掣肘企业最关键的生产要素了。企业面对还没吃到嘴的“市场蛋糕”时，大部分企业家心痒之余都会满世界地嚷嚷“求伯乐、缺人才”。处在这个阶段的企业一般会选择领先型薪酬战略，即为了及时满足企业发展对人员的需求，可以选在行业薪酬的60-75分位值的薪酬水平。在发展阶段，HR需要通过适当宣传加强员工对于“领先型”薪酬的认知，一方面企业需要告知员工调整薪酬水平的原则及方式，例如全员年度调薪搭配部分不定时调薪，让员工知道自己的薪酬始终处于行业内领先水平;另一方面，可以在行业内选择一个薪酬位于80-90分位的企业作为标杆，告诉员工当企业发展到什么阶段，企业的薪酬也可以调整向标杆企业看齐。这样就可以充分发挥出薪酬的激励作用。不仅如此，通过对薪酬的精细化管理，我们还可以采用如下的方式在基本不增加成本的前提下提高对人员的吸引力： 　　 1.试用期发放100%的薪酬; 　　 2.设计调薪路线图，即入职时发放80%的薪酬（假 　　设为60分位值）、转正时发放100%的薪酬（假设为65分位值）、入职满1年时涨薪10%（假设为70%分位值）、入职满2年时涨薪20%（假设为75分位值）。这比一开始就发放75分位值水平的薪酬然后维持这一水平的方法更容易获得员工的青睐。 　　 ●衰退阶段的紧缩型薪酬战略下的调薪方法 　　 虽然衰退是每个企业家都不愿意谈及的话题，但是正如世间万物都要面对“死亡”，或者需要面对“寒冬”一样，企业也会有“衰老”或者需要“蛰伏”的时期。如同退潮一样，当市场的50分位薪酬标准从5000元下降到4000元的时候，每个企业都需要面对选择：是为了防止“搁浅”硬着头皮往深水区前进（比如从50分位调整到60分位，保持薪酬不变），还是留在原地调整“吃水深度”？如何在衰退阶段进行调薪不仅考验HR的专业能力，同时也考验人力资源管理工作的艺术性。HR需要明白，完成这项工作需要一段时间的煎熬，员工和企业都需要付出时间成本。 　　 第一阶段：帮助员工直面“惨淡的人生”。其实每个人对于经济形势都是有感受的，但是出于人趋利避害的本性，员工会刻意回避在公司层面讨论相关的话题。HR需要召开全员大会，请总经理陈述经济各项数据和公司的各项客观数据。结论一定要简明扼要，要迫