第三篇计划职能2003研讨.pptVIP

;第三篇 计划;步骤1：识别决策问题（定目标） 选择结婚对象 步骤2：确认决策标准（列出评估项目） 评估项目：计有领导能力、人际关系、身材、学历、外表及气质、个性、家庭状况、是否为独子、健康状况、对婚姻及感情的忠诚度、经济状况、理财能力、对事业的理想信念等共13项。 ;步骤3：为决策标准分配权重（给各评估项目赋予分值）;步骤4：开发备选方案（绝对必要条件） 不合下列条件的对象，就排除在考量之外(在此所列的条件必须具明确的数字或证明)：①必须是男性；②年龄在24～30岁之间；③身高必须在165～180公分之间；④体重在60~85公斤之间；⑤学历必须在大学毕业以上；⑥年薪收入在60万元以上 在现有交往对象陈一、林二、张三、李四及王五等5位男士中。陈一已32岁，林二身高185公分，不合绝对必要条件，故剔除之，不再列为考虑中的结婚对象。 ;步骤5：分析被选方案（计算各方案项目加权分）;结婚对象的加权得分及加权总分分析表 ;步骤6：选择被选方案（趋利避害） 经过多方观察及调查，发现列在首位的张三对感情的忠诚度不高，将来外遇的可能性极高；张三为豪门巨富，将来婆媳相处可能有许多问题。又其身材较胖，身高166公分，体重现已接近85公斤，未来有增胖过胖的趋势，可能有许多潜在性的疾病，如高血压、心脏病等，这对婚姻将会是很大的潜在风险。 因列为第一优先的张三有以上潜在风险，不列入考虑后，则进行属于第二顺位的王五的未来可能潜在风险及不利后果评估；结果，并未找出王五有任何重大的毛病。 ;;第二节 决策的普遍性;组织： 直接向我报告的雇员应当有多少? 组织应当有多大程度的集权? 职位应当怎么设计? 什么时候组织应当实行不同的结构? 控制： 需要对组织中的哪些活动进行控制? 怎么控制这些活动? 绩效差异偏离到什么程度是显著的? 组织应当具有什么类型的管理信息系统？ ;第三节 作为决策者的管理者;直觉： 直觉决策是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验，以及积累的判断。;2、问题和决策的类型;规则是一种明确的陈述，它告诉管理者能做什么和不能做什么。 政策是提供引导???理者沿着特定方向思考的指南。（P166) 与规则不同，政策试图为管理者确立一些参数，而不是具体地告诉管理者应该做什么或不应该做什么。政策通常包含一些模糊的术语，它给决策留下了解释的余地。 ;结构不良的问题，是新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的。 非程序化决策是具有惟一性的和不可重复性的决策。 各种问题类型、决策类型以及组织层次之间的关系。（P167) ;两点启示：;3、决策制定条件 ;3）不确定性：不能肯定它的结果，以及不能对概率作出合理的估计的情况。;4、决策风格;概念型风格：具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。 行为型风格：同其他人相处得很好，他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议，他们通常通过会议方式进行沟通。;第七章 计划的基础;第一节 什么是计划工作;第二节 为什么管理者要制定计划;2、计划和绩效 首先，正式的计划工作能带来较高的绩效，较高的资产回报率等积极的财务结果。 其次，计划工作的质量以及实现计划的适当措施，比计划本身对绩效的贡献更大。 再次，外部环境的影响更关键。 最后，还受到计划的时间结构影响（4年） 。 ;第三节 管理者如何制定计划;2、计划的类型;战略计划是应用于整体组织的计划 。 运营计划是具体规定如何实现全局目标的细节的计划。 长期计划为超过3年期的计划。 短期计划为1年或短于1年期的计划。 具体计划是清晰定义的和没有任何解释余地的计划 方向性计划是一种具有灵活性的计划， 一次性计划是指为满足特定情况需要而设计的一次性的计划。 持续性计划是指能够提供对重复活动进行持续指导的计划．;3、计划的表现形式;（1）组织的宗旨;（2）组织的使命;（3）组织的目标;凯灿公司的目标体系;（4）组织的战略;（5）组织的政策;（6）组织的程序;某学校教学活动流程图;（7）组织的规章 ;（8）组织的规划;（9）组织的预算;有人说：“计划总是赶不上变化，因此制定长期计划是无用的。” 你同意吗？ ; 不对，因为长期计划能使人们高瞻远瞩，及时察觉环境中的机会与威胁。远大的目标能激励员工的工作积极性。 针对环境变化快的因素，我们可以使自己的长期计划制定得比较概略，富于弹性，使之适应环境的变化。 ;第四节 计划工作的常用工具和方法;1、甘特图法;关于工厂建设甘特图;甘特图的优点;2、滚动计划法;滚动计划操作步骤 ;;滚动计划法的优点 ;第五节 设立目标;1.传统的目标设定方法(自上而下) 目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落