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戴尔中国公司直销与分销的协同 第二章戴尔直销模式的竞争优势和瓶颈分析 第一节直销模式的竞争优势 上面我们对直销与分销理论进行了阐述，接下来我们来看一下戴尔的直销 模式的竞争优势。 戴尔的模式习惯被称为直销模式，在美国一般称为“直接商业模式” (DireetBusinessModel)。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与 客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置， 然后由戴尔“按单生产”。戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。 在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商销给经销商，经销商再销给顾客。 而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客，别的企业必须 保持高库存量，以确保对分销和零售渠道的供货。由于我们只在顾客需要时生产 他们所需要的产品，因此我们没有大量的库存占用场地和资金，没有经销商和相 应的库存带来额外成本，所以我们有能力向顾客提供更高价值，并迅速扩张。而 对每一位新顾客来说，我们能收集到更多他们对产品和服务需求的信息。‘。 一、细分市场优势 大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。随 着对每一个顾客群认识的加深，则对于它们所代表的财务机会更能够精确衡量， 也可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估每个细分市场的投资回 报率，并与其他市场做比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全 部潜能得以充分发挥。分得越细，戴尔就越能准确预测顾客日后的需求与其需 求的时机。取得这种策略性的信息后，便可与供应商协调，把信息转换为应有 的存货。由于省去了中间商环节，戴尔直接面对客户，有利于双方加深理解， 客户得到了自己最想要的电脑，而戴尔对客户的要求也有了深入的了解，从而 便于今后提供更好的售后服务。 细分化的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰:如何在逐渐扩大的同时 还能维持稳定而持续的成长。《哈佛商业评论》的研究显示，1994年时，戴尔 公司的顾客还只有两类:大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾 客，当年公司的??产为35亿美元;到1996年，就从大型顾客市场中细分出大 型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元; 而到了2008年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两 块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构 三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务， 当年公司资产攀升到了611亿美元。 成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病。而戴尔每一次的业务细分， 却都能更深入了解各顾客群的特别需要，确实是个奇迹。“我们的目标是要做到 比顾客更了解他们自己的需求。”戴尔说。 二、以客为尊优势 戴尔深入地研究顾客，而不是竞争对手。有的人说，这种直销模式也许适 用于美国，但在别的国家行不通。在亚洲，怀疑的声音更为强烈。戴尔公司进 入中国后，戴尔又一次听到了同样的论调。联想集团总裁柳传志认为:“中国 消费者看到实实在在的东西才会购买。”虽然柳传志可说非常熟知中国电脑市 场，同样许多外国企业由于坚持自己的经营方式，一味让中国消费者去适应而 导致失败。但必须看到的是，戴尔公司经营的核心在企业，而不在个人消费者。 戴尔的直销模式可应用于各种文化背景。 三、网上直销优势 戴尔进一步推行其直销模式，建立了公司的网上销售渠道。在美国，戴尔 公司的网上销售现已占销售总额的将近一半。在亚洲，戴尔电脑公司的目标是， 到2001年增加到50%。戴尔不仅打算利用国际互联网销售产品，还想用它整 合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。 四、PC产品特性直销优势 直销最成功的案例都发生在PC行业，而其他行业不多，说明了直销所应 有的一些特性，这就是对产品的要求是更新快、技术含量高的某些行业。正因 为PC的更新换代、降价飞快，如CPU、内存等零部件随时受降价压力，厂商 对零件进货的时间、数量要求会高到以天甚至小时为计算单位，这在分销是不 可能的。同时正因为这种精打细算，摒弃分销渠道，厂商以合理的利润定价， 使得产品能以最快速度及最低的价格到用户手中，同时对用户的需求了如指掌。 直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互 动。通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面 对面互动，戴尔的顾客都可以十分方便地找到他们所需要的机器配置。这样， 戴尔可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算???。有了这样一 个直线销售模式，顾客还可以享受到其他好处。比如，顾客能够得到一种高价 值的解决方案，因为戴尔坚持为顾客提供最新技术的计算机。每当英特尔公司 (Intel)或微软公司(Mierosoft)推出新的产品或软件和硬件，戴尔随即可以