培养发现和解决问题的思维习惯.docVIP

培養發現及解決問題的思維習慣 沒有發現問題是隱患﹐沒有解決問題是心結。那么如何及時地發現并有效地解決問題將是關系到企業的長遠之計。 目的﹕使全員對發現問題及解決問題的思維邏輯產生共識﹐提高發現問題及解決問題的能力并養成一種思維習慣。 發現及解決問題流程﹕ 全方位檢視以發現問題 把握問題的現狀 設 定 目 標 要 因 解 析 研討解決問題的對策 計划并實施解決問題的對策 檢驗問題改善的結果 鞏固并擴大改善的成果與范圍 N N N N N N 3. 全方位檢視以發現問題 一個企業有無問題可從下列六項來檢視： 1）P（Productivity）量 2）Q（Quality）品質與精確度 3）C（Cost）成本與費用及價格 4）D（Delivery）期間及期限與交貨日期 5）S（Safety）安全 6）M（Morale）士氣 4.把握問題的現狀 4.1說明﹕要有效地一勞永逸地解决问题﹐就得先明白问题之所在。仅仅笼统地说这里不好、那里不好，并不能帮你更好地分析问题。以下三点有助于更准确地把握问题之所在： 从习惯找“问题”到习惯找“问题点”﹔ 从习惯“统述问题”到习惯“分述问题（现象＋影响）”﹔ 从习惯“抽象”谈问题到习惯“量化”谈问题。 4.2方法：把握现状方法的根本是针对选择的基准进行比较。有时候我們找不出有什么问题，往往是因为我們自身要求的基准偏低，或者不知有更好的状况。以下是一些参考的基准来源：　　基准1：以公司方针目标、部门的基本机能与职责为基准，前提是必须有明确依据；　　基准2：以开展工作的期待值为基准；　　基准3：以好的样板或高水准的标杆为基准；　　基准4：以各种检查标准为基准，逐条对照找出问题点（附5M检查简表）　　基准5：运用统计数据、报告分析，以是否超出正常范围为基准；　　基准6：根据客户或相关工序的反馈信息，以消除不满意为基准。 5M 　问　题　点设备Machine　设备经常停机吗？　对精度的控制有效吗？　有无确实开展维修和点检？　设备使用方便、安全吗？　生产能力是否合适？　设备配置和布置好不好？人员Man　是否遵守作业标准？　是否经常出现失误、差错？　工作技能足够吗？全面吗？　工作干劲高不高？　作业条件、作业环境如何？材料Material　材料品质状况如何？　材料库存数量是否合适？　　物料存放、搬运方式好不好？　材料成本如何？能否更便宜？方法Method　作业标准内容是否合适？　作业前后的准备工作是否经济高效？　前后工序的衔接好吗？　作业安全性如何？自然﹑環境 Mother nature  5.設定目標 5.1说明：设定目标的目的，是及早明确计划达成的时间、确定评价的项目和设立挑战水准。在这里，设定目标并不是给自己划个圈往里钻，而是激发动力的一种方法：　　1）紧迫感--如果不及早明确计划达成的时间，成员就容易欠缺必要的紧迫感而在非关键问题上花费大量时间；　　2）方向感--如果不确定评价的项目，成员就容易在分析问题的过程中各执一词而忽略共同的目标；　　3）高度感--如果不设立挑战水准，成员就容易在一开始就缺乏足够的重视而未把必要的精力放在解决问题上。　　 5.2方法： 1) 用量化的方法明确﹕　　-- 评价项目和特性　　-- 数据化的目标值　　-- 计划达成的期限2) 设立有挑战性但可能达到的目标﹔3) 分阶段设定目标进度﹔4) 与公司方针和上级指示一致。 6.要因解析﹕ 6.1说明：对要因进行解析而不用分析这个词，是因为常常需要分解问题、层别问题，才能更好地找到要因。要因解析将现状问题点中最明显地方加以突出分析，它常常跟对策的研讨紧密相关。当原因很明显时，往往对策也很明显了，在这个阶段通常会形成解决问题的初步思路。　　为了更有效地分析原因，最好多运用直观的方法，比如各种图示，这样更利于整理思维。 当然，出于问题的多样性，解析的手法也各不相同，应该针对问题类型的不同，运用相关手法展开对应分析。比如品质的问题用QC手法分析，效率的问题用IE的手法分析，有效性/可行性的问题用VE分析、现场规范的问题用5S手法分析、设备故障问题用PM分析，综合的问题用综合分析等。 6.2方法： 1) 先将问题细化，再进行调查，收集信息﹔2) 运用发散思维的技术（如特性要因图）理清主要原因﹔3) 运用数据量化的方法调查要因的影响程度﹔4) 用层别的手法（层次图、系统图）对问题作更深一层的区分。 7.研討解決問題的對策 7.1说明：研讨