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Unit 1 第一部分? Text A 【课文译文】 决策是从可供挑选的行动方案中作出选择，目的在于确定并实现组织机构的目标或目的。之所以要决策是因为存在问题，或是目标或目的不对，或某种东西妨碍目标或目的实现。 因此，决策过程对于管理人员非常重要。管理者所做的一切几乎都与决策有关，事实上，有人甚至认为管理过程就是决策过程。虽然决策者不能预测未来，但他们的许多决策要求他们必须考虑未来可能会发生的情况。管理者必须对未来的事情作出最佳的猜测，并使偶然性尽可能少地发生。但因为总是存在着未知情况，所以决策往往伴随着风险。有时失误的决策带来的后果不很严重，但有时就会不堪设想。 选择就是从多种选项中进行取舍，没有选择，就没有决策。决策本身就是一个选择的过程，许多决策有着很广的选择范围。例如，学生为了实现自己获得学位的目标，可能会从多门课程中进行选择，对于管理者来说，每一个决策都受到政策、程序、法律、惯例等方面的制约，这些制约存在于一个组织的各个部门里。 选项就是可供选择的种种可行的行动方案。没有选项，就没有选择，因而也就没有决策。如果看不到任何选项，这意味着还没有对问题进行彻底的研究。例如，管理者有时会用“非此即彼”的方式处理问题，这是他们简化问题的方法。这种简化问题的习惯常常使他们看不到其他的选项。 在管理这个层次上，制定决策包括：识别选项和缩小选项范围，其范围小到微乎其微，大到近乎无限。 决策者必须有某种方法来断定几种选项中的最佳选项，即哪个选项最有利于实现其组织的目标。组织的目标是指该组织努力完成或达到的目标或现状。由于个人(或组织)对于怎样实现其目标的方式都有不同的见解，最佳的选择就在于决策者了。常常是一个组织的下属部门做出的决策对自己有利，而对上一级的部门来说，就不是较佳选择了。这种增加部门的局部利益而减少其他部门的局部利益所作出的权衡，叫做局部优化。例如，市场营销经理为增加广告预算可能会讲得头头是道，但从更大的布局来看，增加优化产品的研究经费也许对组织更有利。 这种权衡的存在是因为组织想要同时达到的目标很多，其中有些比另一些重要，但其重要性与排序是因人和部门而异的。不同的管理者会对同一问题持不同的看法。面对同样一种情况时，销售经理倾向于销售方面的问题，而生产经理则着眼于生产方面的问题，如此等等。 多种目标的重要性与排序还部分地取决于决策者的价值观,这些价值观具有个人色彩,令人难以捉摸,甚至其本人也很难讲清楚，因为价值观是动态和复杂的,在很多业务场合,对于风险与收益可接受的程度往往会使不同价值观的人对其决策的正确性产生不同意见。 人们常常认为，决策是一个孤立的现象。但从系统的观点看，问题的产生有多种原因，而且决策有预期的和意料之外的结果。一个组织是一个发展中的实体，今天做出的决策可能会在很远的将来才会有结果。因此，老练的管理人员要放眼于当前决策在将来可能会产生的后果。 第二部分 Text B【课文译文】面试成功的秘诀我们今天的话题是面试。成功的秘诀是准备与信心，这两条秘诀会使你获益匪浅。首先，做好面试前的准备工作。尽可能多地了解你所申请的工作与将要为其司职的单位的情况。我所采访过的雇主对应聘者作了同样的批评：“应聘者对求职的工作的日常业务会产生什么样的结果一无所知，对‘拓展公司的前景’或‘为社区服务’有些模糊的认识，但却从不下气力去了解他们将要去做的实际工作。”不要让人们这样说自己。这样的话就说明你对你的雇主和工作漠不关心，毫不在意。花点儿时间替面试官想一想，他们所需要的是一位勤奋、能干、性格开朗，并对工作真正感兴趣的人。你所了解的新雇主的任何有关情况对你都有利，在面试中可以为你所用；它表明你为将要司职的雇主下了功夫，掌握一些情况。把你想要问面试官的问题写下来(并记住)，当面试官让你提问时不至于无话可说，切记要避免一开始就问休假与报酬的事。如果你准备的所有问题在面试过程中都得到了答复，你可以说，“我刚才确实有几个问题要问，但您已经全部答过了”。在面试过程中，你想要弄明白对方所说的某些话的确切含意，就向对方询问，不必畏缩，但要有礼貌。在去面试之前，应把应聘广告原文、未来雇主的信件、求职信、求职表和个人简历的复印件再看一遍。然后，你会记住你说过的话和对方所要求的条件。这一点对在短时间内应聘几个工作尤其重要，因为应聘一多就容易搞混，并给人留下效率不高的印象。一定要弄清楚何时何地去面试。必要的话，可在面试前的一两天去看看那幢面试楼(但不要进办公室)，核实一下路程有多远，详细地址在哪里。真正面试时最好提前5～10分钟赶到。这样，留有一点多余时间，如有耽误也不会惊慌。如果是慌慌张张地赶到，或迟到了几分钟，那你一开始就使自己处于不利的境地。穿着要整洁、传统一些，面试可不是试试朋克打扮或女孩子穿袒胸上衣超短裙的时候。另外，一定要保持你的鞋子、头发