小企业战略的管理复习资料.docVIP

（行业关键战略要素评价矩阵）竞争态势评价矩阵方法(CPM)：通过对行业关键战略要素的评价分值比较，展示出各行业竞争者之间的相对力量强弱，面临的风险与机会的大小，为企业制定经营战略提供一种用来识别本企业与竞争对手各自竞争优势、劣势的工具。 步骤1：由企业决策者识别行业中的关键战略要素，一般5～15个； 步骤2：对每个关键要素确定一个适用于行业中所有竞争者的权重，以表示其相对重要性程度，各要素权重值和为1； 步骤3：对行业中各竞争者在每个战略要素上的表现，相对强弱进行评价，采用4分制，1表示最弱，2表示较弱，3表示较强，4表示最强； 步骤4：将各关键要素的评价值与其权重相乘，得出个竞争者在相应战略要素上的加权评价值； 步骤5：对每个竞争者在每个战略要素所得的加权评价值加总，得到每个竞争者总体力量上的相对强弱情况。 （外部）内部战略要素评价矩阵： 步骤1：列出企业面临的主要机会/优势与威胁/弱点要素，10-15项为宜； 步骤2：对每个要素确定一个权值，各因素的权数总和和为1； 步骤3：对每个要素评分，用4分制，1，2，3，4分别表示主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会 //（主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势）； 步骤4：对每个要素权数乘以分数，计算其加权评价值； 步骤5：计算综合加权评价值。 波士顿矩阵：该方法是把一个公司的各种战略业务单元所处的地方，画在一张具有四个区域的坐标图上。图中横坐标表示某业务的相对市场占有率，纵坐标代表该业务的市场增长率，每个圆圈的面积大小代表该业务销售收入的多少。  HYPERLINK /wiki/Image:%E5%92%8C%E8%BE%BE%E5%85%AC%E5%8F%B8%E4%BA%A7%E5%93%81%E6%B3%A2%E5%A3%AB%E9%A1%BF%E7%9F%A9%E9%98%B5%E5%88%86%E6%9E%90.jpg \o 和达公司产品波士顿矩阵分析  1、幼童类（问题类）：具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率。这类业务由于市场增长迅速而具有吸引力，但在市场上的地位还比较低，因而是一项待开发的业务。 2、明星类：具有较高的市场增长率和较高的市场相对占有率。由于他们所处的优越地位，能回收大量资金。但企业如果要在迅速增长的市场中保持其优势，也需要投入大量的资金。 3、金牛类：具有较低的市场增长率和较高的市场相对占有率。因此，这类业务能回收的资金大于再投资的需要，是企业资金的主要来源。 4、瘦狗类：具有较低的市场增长率和较低的相对市场占有率。他们既没有吸引力也处于软弱的市场地位。所以，如果没有短期内发生转机的迹象，合乎逻辑的决策是尽量利用，只回收而不投资或转让。 对于企业来说，其可采取的经营组合战略概括如下：首要目标是维护“金牛”的地位，但要防止常见的对其追加过多投资的做法。金牛类业务所得的资金应优先维护和改进那些无法自给自足的明星类业务的地位。剩余的资金可用于扶持一部分问题类业务使之转变成明星类业务。 应用BGG矩阵的战略选择如下： 象限战略选择经营单位盈利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场占有率高多几乎为零或微小负值金牛维护或收获战略高少极大剩余幼童扩大市场占有率低或为负值非常多负值幼童或放弃或收获战略低或为负值不投资剩余瘦狗放弃或清算战略低或为负值不投资剩余 通用电气矩阵【GE矩阵（九宫格）】：GE矩阵实质上就是把外部环境因素和企业内部实力归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的评价分析。如下图所示： 竞争能力 领先地位 扩张 不断进化 扩张 资金源泉 维持 发展领先地位 扩张 密切关注 维持 分期撤退 回收 加速发展或放弃维持 分期撤退 回收 不再投资 回收 行业吸引力 强 中 弱 低 中 高 扩张类：具有较强的竞争地位，同时这类行业也很有发展前途，因此，对于这一类经营单位，企业用采取扩张的战略，即通过多投资以促进其快速发展，从而巩固经营单位在行业中的地位。扩张类经营单位所在象限也称为“绿灯区”。 维持类：这类经营单位的竞争地位和行业前景都处于中间地位，企业应采取维持战略，即通过市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维护现有市场地位。称“黄灯区”。 回收类：这类经营单位的行业吸引力和竞争力都很低，应采取回收战略，即有计划地降低市场占有率，以回收资金，如提高产品价格、降低库存水平、减少营销费用、减少研发费用等。对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略；对一些不盈利而又占有资金的经营单位采取放弃战略。称“红灯区”。 五力模型（波特的五种竞争力模型）：按照波特的观点，一个行业的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞