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专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需 文档下载最佳的地方 PAGE  专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需 文档下载最佳的地方 案例5：戴尔、飒拉和沃尔玛 1990年代，消费品公司竞争激烈，他们争相打造最强品牌、大力提高生产率。因此，很多消费品公司都大获成功。事实上，任何人只要从1993年以来每年都投资于前50家消费品公司（烟草公司除外），都会在10年期间得到12％的年收益率，这要比大多数行业的投资收益率都高。 但是，在今后十年间，他们还能继续沿用上述战略吗？ 随着折扣零售的涌现和贴牌产品的普及，品牌商品面临越来越大的价格压力。大型消费品公司已经出现了一系列迹象：消费品行业的很多方面都可能处于发展变化之中。 以下述三家公司为例： 戴 尔 大多数专家认为，尽管所面临的竞争日益严酷，但戴尔仍拥有最好的供应链。戴尔既不根据销售预测来生产电脑，也不让其他公司销售自己的产品，而是通过自己的网站和呼叫中心直接销售，然后按订单生产。通过这种方式，戴尔不仅取消了供应链中的分销商和零售商环节，而且提前得到了货款。戴尔在自己拿到订单后才开始订购零部件。 为了战胜低成本竞争对手，戴尔必须有一个能够在短短几天之内将电脑送至客户手中的供应链。公司外包了一些业务（例如零部件生产和快运业务），但它在美国、爱尔兰、马来西亚、中国和巴西都有自己的组装线。去年，戴尔在美国北卡罗来纳州温斯顿-塞勒姆的第三个组装厂投入运营。这家工厂每5秒就能组装一台台式电脑。为了接近客户，戴尔决定扩张它在美国的业务，而它在亚洲的业务也在增长。 飒 拉 在产品上市速度方面，戴尔和飒拉（Zara）拥有很多共同之处。飒拉是一个快速时尚品牌，公司隶属于西班牙Inditex集团。我们知道，时尚非常不易持久，会迅速受到T台名模和其他名人所追随的最新潮流的影响。因此，飒拉公司的设计师总是密切追随这些时尚潮流。此外，在亚洲进行生产的普通服装公司可能需要6到9个月的时间才能把新款设计投放到零售商店中，而飒拉在大约5周之内就能完成这个过程。它从亚洲购买一些往往没有完工或没有染色的服装和材料，但它半数的服装都是在西班牙西北部La-Coru市的生产基地内加工生产，或者由分布在该地区的小规模承包商生产。这些服装用卡车运往欧洲，用飞机运往公司在世界其他城市的商店中。 尽管飒拉会补充一些存货，但他们不进行大规模生产。无论男装还是女装，他们都刻意进行小批量生产。这有助于创造稀缺价值——最好现在就买，否则明天就没了。公司还力求商店保持鲜亮独特的形象，尽量减少降价活动。飒拉的折价品比例大约是行业平均水平的一半。 沃尔玛 很多成功的企业背后都有一个成功的供应链。的确，如果有人了解物流，他就有可能在经营企业。沃尔玛的首席执行官李·斯科特（Lee Scott）就是从公司运输和物流部门起家的。2005年，渡边捷昭接手精益生产的先驱——丰田公司，担任公司总裁，他大刀阔斧的改革不仅使自己声名远播，也使丰田公司的供应链成本降低了100亿美元左右。 不过，以比较便宜的价格进行采购并非唯一的节支方法。另外一种值得尝试的办法是减少存货。建立库存的首要原因是为了让供应链畅通无阻。 供应链合作伙伴之间可靠的信息流动可以减少订单波动，避免牛鞭效应。牛鞭效??是低效物流的最大根源之一。当消费者需求信息沿着供应链移动而变得日益失真时，就会出现牛鞭效应。零售商订单的小小增长就会被理解为需求发生重大改变。 避免牛鞭效应的一种方法就是像宝洁对待沃尔玛以及其它大型零售商那样整合供应链。这个理念就是，通过组织工作使零售店的销售信息自动提高供应商及时补货所需的交付水平。 仅在美国，沃尔玛就有60000多家供应商。因此，对于沃尔玛这样的公司来说，让所有供应商都了解情况至关重要。凭借其零售连接系统（Retail Link System），沃尔玛做到了这一点。通过安全的互联网连接，供应商可以进入这一系统。他们可以检查库存水平、销售情况、乃至个别零售店的相关情况。沃尔玛可能享有成本杀手的盛名，不过，它在信息系统上的投资却毫不吝啬，建立起来的世界上最高效的供应链发挥了巨大作用，使公司能够处理3000多亿美元的年销售额。 讨论问题： 这三家公司共同采用的战略是什么？ 这些公司是如何创造价值和/或降低成本的？ 为了确保可持续增长，垄断性竞争企业需要做些什么？