2010年首届人才培养主题沙龙QA.PDFVIP

2010 年首届人才培养主题沙龙 QA 前言：2010 年 11 月 24 日，由驱动（DriveTOP）管理咨询、成都悦才、成都 HRA 共同主办 的“加速人才培养——首届人力资源管理主题沙龙”在成都科华苑宾馆正式召开。在沙龙过 程中的提问环节，在现场所收取的问题数量比较多，不能一一的回答。针对当中部分有共享 价值的问题，由驱动（DriveTOP）管理咨询的顾问在活动后进行了回答，并由该专业机构 客户中心工作人员做记录整理。目的是更好地针对部分到场的 HR 遇到的工作中的困难和问 题作解答和分享。 以下是整理出来的 15 个具有普遍性的问题及解答情况说明： 1、 如何消除部门经理对人才继任者计划中认为是去安排人替代自己这种顾虑？ 答：第一，完全消除这种顾虑，需要公司建立一种属于企业本身的文化。在这种文化下，整 个继任计划是从高层就开始做的（从上做到下），也就是说，当部门经理理解到个人有上升 空间才不会有顾虑，他对下面的人的培养才会融入到整个计划当中；第二，要把人才继任计 划作为部门经理个人工作的一项重要内容，然后进入工作的考核当中，形成一种制度作。大 家都一样的时候这种顾虑就没有了；第三，人力资源经理或总监要专门出面做一定宣导，公 开的宣导或者与个人面对面的沟通，以更好的消除这种顾虑。 2、 怎样去平衡空降兵与地面部队的关系？ 答： 第一，在实施空降兵计划的时候，除了看空降兵历史的一些功绩、经验以及专业以外， 还要充分的与其沟通本企业文化，使得空降兵更好的理解本企业的文化。因为通常地面部队 都是老板一手带出来的，非常的适应这一块土壤，而空降兵需要更快的适应这块土壤，才能 更好的与地面部队更好的合作；第二，在具体的实施上面，要快速形成对事不对人的制度。 更多是通过内部研讨会，甚至可以一些休闲性质的活动来更好的让他们融入。如果出现实在 是融合度不高的时候，这时候要反其道而行之，给他们一个艰巨的任务，特别是让那种有一 定矛盾意见的部分，目的是在这个任务过程中让他们去相互支撑。 3、 中国原国企员工对能力模型的匹配？如何有效激励中年员工？ 答：前面一个问题应从两个方面考虑。首先，如果是国企自己定制的能力模型话，是否匹配 这一点是不存在的，因为能力模型就是从企业中优秀的员工身体提炼总结的，天然就匹配的。 其次，如果一个国企本身没有模型，这个我们不建议用外部的模型，而是一定要通过自身总 结。外部的模型或者成型的模型是很难进入一个历史悠久、有一定文化沉淀的国企当中的； 后面一个问题：第一，员工无所谓中年或青年，每个人都有他们激励的点。只是对于中年这 个群体来说，他们会遇到一些职业的疲倦、职业倦怠，特别是精神层面上更难去起到作用。 第二，重点不在于中年或者青年，青年更多的激励在于学习、成长，事业发展的机会等，而 到了中年应要给他一定的尊重，使他既有的经验发挥作用，甚至包括可以让他们去带一下新 人。所以，更多的是通过这些方式来凸显对他个人外围的一些激励。当然，真正的激励还是 要从绩效本身来看的，这个就涉及到最关键的因素——能力，能力这一块还是要纳入到整个 公司，不会因为是中年员工做不同的处理，在中年员工遇到很多观念陈旧、知识老化的时候， 这时辅助一些培训帮助他们转变观念提升技能，这也是很好的激励方式之一。 4、 公司处在新项目高速发展期和企业转型期，在各项制度、系统都没有的情况下，如何吸 引核心人才的加入（团队成员新组建）？ 答：第一，从整个团队组建来讲，项目组长一定要用嫡系部队，用一个外人来做一个新项目 的组建风险是非常大的；第二，在招聘的过程中，需要注重对年龄以及对不不同年龄阶段对 于激励要素的把握，比如 25 到 30 岁左右的人一般对学习、成长、机会等比较关注，而 40 以后的人对被认可和尊重比较在意，这些都会作为吸引不同阶段人才的一个方向。核心的团 队来讲都需要有经验、成熟的人；第三，新的项目运作过程中要考虑一套运转方式，比如说 薪酬方面的激励机制等。 5、 新的核心人才刚入公司未与公司建立起信任的情况下，如何稳定他们，让他们看到公司