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为什么？怎么办？ ——采购管理案例分析 马 铮 介绍 如果是我。。。。。。 八个大类，二十个案例 中外公司，各行各业 概述 采购战略 西门子的分类采购策略 联想集团的采购战略 美国本田的战略采购管理 西门子拥有2500名采购人员，其中一线1500名，分布在256个采购部门。 西门子拥有12万家供应商，其中一类供应商2万家。 策略 对供应商的分类： 对供应商产品的分类 技术含量是更关键的因素 配合策略：采购营销（提高西门子对供应商的吸引力） 配合策略：采购经理的效率 联想集团2004年年末以12.5亿美元并购IBM的全球个人电脑业务，包括PC的研发、制造、经销和服务。5年的IBM品牌使用权和Think商标的永久保留使用。 IT行业供应链的特点：价格波动风险大、部件更新快、客户差异化明显、供应商具有寡头垄断的特点。 国际采购经香港分转惠阳、上海、北京。 60%—70%的客户为中小型企业和个人，运作模式为安全库存（1-2天）结合订单生产。 提高采购灵活性：准确预测（大量历史数据和多预测体系）、调整快速（几小时内调整涉及几十种产品、几千种物料、几百家供应商的采购计划） 供应商协同：控制采购价格、审核供应商生产线、分析供应商财务状况、在供应商端设立采购平台（上海、香港、深圳、台北） 在过去18年中，美国本田的顾客满意度一直排名第一。 总成本模型： 高度重视成本管理（先定售价，再拆分成本；降低成本的同时，为顾客增加附加值；比供应商更清楚他们的成本） 与供应商共享成本模拟数据（派工程师进驻供应商工厂；对汽车改进则必须到生产线；由24个具有专业产品知识的专家组成成本研究小组） 本田与供应商的商业伙伴关系 投入时间、金钱和努力帮助供应商提高效率；对每一次供应关系改善进行评估；帮助供应商但不收取任何费用；与供应商的沟通带有明确目标 利用供应商进行创新 供应商早起参与本田汽车设计（每次100名嘉宾设计师）；优先供应商（把产品发展作为战略考虑、以科技开发为目标、与本田同步运用新技术）；对竞争对手的汽车拆分并进行比较 采购组织 诺基亚的采购战略 中国市场的三种采购理念 诺基亚年产手机1.5亿~2亿部，每部手机需要零配件几千个，模块数百个。 2000年开始建立“星网模式”供应链，由30多家国内外著名的移动通信设备配套厂商共同投资兴建。诺基亚节省大量运输成本，库存成本几乎为零。 2003年建立东莞南信物流中心为诺基亚一家服务，中心由英国空运Exel实施。 星网工业园循环运转拖车收送货；园区包装可循环使用；直通诺基亚的传送带；各相关企业互联的网络 东莞物流中心的供应商直接送配件到生产线；合理划分仓库；保持合理库存水平。 分销：蜂星通信 直供：3家全国分销商，70多家省级分销商 省级直控分销：针对三线城镇市场，诺基亚负责接触终端，省级分销商负责物流和资金流的分销平台。 胜利油田每年采购总量85亿，设计56大类、12万项物资，采购人员9000多人。每年45亿元采购资金要分配给隶属或姻亲关系厂家。 海尔集团利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低成本、精简供应商队伍，清除暗箱操作。 上海通用的 采购上升到企业经营策略的高度，与供应链紧密结合。 供应商的选择与评估 TCL对供应商的评估 华为对供应商的改造 IBM的供应商行为准则 TCL评估的对象包括现有供应商和潜在供应商。 对现有供应商每个月做一次调查，针对价格、交货期、进货合格率、质量事故等，1~2年做一次现场评估。 对新的潜在供应商评估更复杂：设计部分提出需求—对潜在供应商调查—分析样品—报价—现场考察—小组讨论—正式考察—小批量供货 合格的供应商队伍是动态的，竞争优化。 评价中的关键要素是质量，其次是价格。 华为的供应商——小华为：反应迅速、注重质量、对价格敏感并保持低调。 华为在供应商眼中的形象：采购专家团和采购人员（买手和里手）——规则透明、买卖公平；付款及时 尽量降低在供应链里的人为作用，防止某一个人在链条中权限过大。 IBM供应商的行为准则：禁止强制性劳工；不可雇佣童工（支持合法的学徒计划）；遵守必要的薪酬和福利；工作时间（每周不超过60小时含加班，每周至少休息一天）；不得存在任何歧视；尊重雇员；雇员有集会的自由；保障雇员的健康和安全；以保护环境的方式经营；遵守当地法律；严守商业道德；向雇员灌输道德准则；接受IBM的监督和记录。 采购库存和物流 一汽大众的零库存 务实的索尼全球物流 美的公司的VMI 雅戈尔的库存 一汽大众的进货零库存：生产车间没有仓库，只有入口 电子看板（生产信息通过网络传给供货方） 准时化（按整车顺序传送