华东大区计划书.docVIP

华东 大 区 工 作 计 划 书 前言：卫浴行业在经过二十几年的发展后，品牌已有数百个，但我国卫浴行业在产品研发、创新、品牌经营、营销管理、企业规模、资金实力等诸多方面与世界卫浴知名企业存在着较大的差距。真正让消费者记住并在行业有影响力的品牌只有十几个，众多品牌在惨淡经营中形成不了竞争力，而要想在黎明前的大战中活下来，品牌运作又是必由之路。因此未来更多的将是产品与服务是品牌的根本所在，而渠道则是品牌的基石。 ●市场管理 Ⅰ 市场规划 一、各项目标的制定与分解 （一）目标任务分解 （二）新客户开发 （三）建立二级分销体系 二、培训 （一）代理商培训 （二）分销商培训 （三）代理商业务员培训 三、文化传播 四、创新服务 Ⅱ 推动计划 一、行动时间表 二、代理渠道设计 三、区域分销样板市场 四、销售活动 五、带队深入二级市场 六、客户关系管理 七、市场调查及信息整理探求共性特点 八、广告宣传 Ⅲ 控制 一、问题管理 （一）串货管理 （二）市场投放 （三）代理商激励 （四）沟通 （六）制定分销管理制度。 二、营销费用计划及预算 ●自我提升 一、思维方面 二、意志方面 三、方式方法 ●总结分析 我想2013年对于正处发展中的皇室卫浴当是公司品牌创新的重要一年，也是公司渠道深度开发维护的重要一年。在新的营销战略的指导下，华东大区的工作将全面贯彻既定路线和行动纲领。扎实的开展好各项工作，创造性的完成好各项指标。具体从以下几个方面着手。 ●市场管理 从四个方面对代理商或分销商及其市场进行管理。 Ⅰ 市场规划 一、各项目标的制定与分解 （一）目标任务分解 根据皇室卫浴华东区域环比销量及2012年同期销量情况，结合公司给定目标任务总和并作客观分析判断，并以时间为单位（年度、季度、月度）对区域（江、浙、沪、皖、豫、赣）、渠道（招商、零售、工程）、产品线进行有效分解，并落实到各区域办事处相关责任人以及最终分解至地面代理商网点实现任务指标。 权衡销售目标与利润目标的关系，具体表现就是合理产品结构，将产品销售目标具体细分到各层次产品线。比如，根据企业产品ABC分类，将产品结构比例定位在A（高价、形象利润产品）：B（平价、微利上量产品）：C（低价：战略性炮灰产品）=2：3：1，从而更好地控制产品销量和利润的关系。销售目标的确认，使其销售目标的跟踪有了基础，从而有利于销售目标的顺利达成。 （二）、新客户开发 结合皇室公司当前市场发展现状与品牌定位，综合考虑市场营销人、财、物的管理成本等，对于当前渠道网点的开发更应注重客户质量，讲究效率，降低管理成本，因此关于新客户开发因地制宜具体如下： 对于经济容量相对较小的省份如：江西、安徽、河南可重点发展1~3家不等的以大区、南北区或南中北区为单元的省级代理制，具体根据诚招代理商实力进行划分；对于经济容量相对较强的省份如：上海、江苏、浙江应分割为地级代理 俗话说二八定律，即80%的销售来源于20%的重点客户，因此前期的市场开发应加强重点城市代理商的实力水平，同时积极配合代理商发展各区域、各渠道分销网点，从而更好的渗透多元化的销售体系如：家装渠道、工装渠道、小区推广等，反之，对于重点市场空白区域若未出现合适的代理商，可先行垂直发展二级代理并保留一定的一级代理政策空间，从而便于后期一级代理商的开发与移交。 网点开发示例图 江苏部分重点城市代理商分布点图 浙江部分重点城市代理商分布点图 注：江浙二级分销网点多为全国百强县市区域 安徽二级分销商分布点图 河南二级分销商分布点图 二、培训 （一）代理商培训 着重培训代理商的一些管理制度，主要是针对市场管理（渠道、活动、工程）、人员管理（专业知识、政策激励、人员素质）及店面管理（SI/VI,产品陈列布局、宣传品、区域环境），目的是培养代理商有个科学系统的市场操作观念和管理方法。全面为其软件升级，集中体现我们的增值服务，从而增强代理商的忠实度。完成代理商对我们厂家由信心到信任的转变。 （二）分销商培训 引导其按我们的市场思路走，深入终端市场，或建立初期厂家到分销商的垂直信息管理制。 （三）代理商业务员培训 综合提升业务员的专业知识水平和业务能力，加强店长及业务经理角色