总裁战略模式(文化沙龙)程序.ppt

企业文化建立的 探讨;企业文化建设的四大步骤;第一步;A集团;现象梳理 梳理出优良文化及不良文化;艰苦奋斗;技术能力;公正平等;小结二： 对于不良的文化应该克服;面子文化;第二步;内外分析 文化建设的内外部环境分析;;确定基调 文化建设的基调是开放型和学习型;;文化提炼 提炼出A集团的愿景核心价值观;忠诚、责任、结果、奉献;文化阐释 对A集团企业文化的内涵进行阐释;愿景;核心价值观;　 两人一般心，无钱堪买金；一人一般人，有钱难买针。A的生存发展需要所有人齐心协力，企业对员工做到尊重员工，提供给大家发挥个人价值的舞台，但同时也要求员工忠诚于企业，不做任何违背企业利益的事情，做事的时候，处处以企业利益为先，以大局为重;　 企业做为社会的一分子，要尽到自己对股东、对社会、对员工的责任；同时也要求我们的每一位员工，作为A一员、作为部门一员和岗位一员时刻想到企业发展需要自己担负的责任；这种责任纽带关系是支撑A发展的动力源泉，没有了责任，A的存在、我们每一个人的存在都失去意义。;　 员工要发展、企业要生存，唯一的条件就是要提供市场、客户所需要的产品和服务，为客户解决问题，如果做不到，那么企业就会倒闭、员工就会失业，因此要求我们每一位，在自己的岗位上做出客户所需要的结果、下一道工序所需要的结果、岗位／流程所要求的结果。;　没有完美的个人，只有完美的团队，企业需要兼顾消费者、员工、所有者等各方面的利益并进行适当的取舍，个人也需要为企业用心、奉献。一个团队需要领导者的牺牲精神，没有个人的牺牲，就没有强大的团队。这种牺牲，就是超出结果之上的奉献。领导者带头奉献，才有员工的奉献。;第三步;集团总部宣讲会;山东分公司;持续不断地宣讲;第四步;核心价值观;企业文化体系;四大核心价值观;阐释：竞争、开放、机会均等，竞争的关键是公平，管理的法码是公正。主要行为表现：以同一原则、同一标准对待相同的人或事，不偏不倚地进行企业经营与管理；建立机会均等及内部优先的用人机制；尊重规则，消除特权，制度面前人人平等；公开透明，公平交易，不搞暗箱操作，接受监督与约束；以平等、公正的立场对待合作伙伴。;核心理念：集团总裁李东生说：在我们倡导的核心价值观中有一条叫“公平公正”，这也反映了员工的基本要求，也是企业组织氛围的最低标准。;四大机制之二： 竞争开放的人才战略公平竞争的薪酬福利制度： 实施以“广阔的个人发展空间、高度灵活的用人机制、有竞争力的薪酬待遇”的人才政策来吸收和留住人才。在薪酬福利方面，集团的分配原则是“以岗定薪、以效取酬、兼顾内部公平和外部竞争力”。;四大机制之三： 公平公正的评价、选拔和分配机制 在职业生涯方面，为员工的职业发展搭建全球事业的发展舞台，建立公平公正的评价、选拔和分配机制，尊重员工、肯定员工的业绩和贡献，提供员工学习成长的条件与资源。;阐释：不变则退，不新则亡。主要行为表现：建立鼓励创新的机制，保持不断变革创新的激情与活力；提升顾客导向和具有持续竞争力的创新能力；固化并传承创新成果，积累系统创新能力。 ;三大发展阶段;第二阶段;第三阶段;的历史是不断变革创新的历史，变革创新贯穿了发展的各个阶段从小到大，比别人走得更快，工作更有成效，靠的就是创新进取、勇于开拓的精神。;三次大变革;“我们不断创新，每天追逐新太阳”;四大创新;李东生总裁作了题为《我们的目标：创建世界级的中国企业》的报告，正式提出向世界级企业迈进。 提出新的竞争策略：研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌 李东生总裁提出“变革创新、知行合一”作为2001年集团的工作主题；同年集团首次对下属12家企业实行KPI绩效考核。 同年6月，集团成立“增强国际竞争力实施方案”工作组，着手制定集团中长期战略规划。;集团启动精“鹰”工程培养计划，落“关注中层、打造高效能中层队伍”的人力资源策略。经选拔，100名中层管理者列入首批培养计划 2007年也是集团变革创新，锐意进取的一年。为适应国际化运营和多元化产业发展的 新形势，启动“4+2”的业务结构，对旗下成员企业进行大规模业务重组，组成四大产业集 和两大业务群的全新阵容。实现了集团治理由过去的经营管理型向投资控股型管理模式转变， 提升集团的整体管理能力和运营效率集团的治理结构将更加贴近企业的发展战略以及多元化大型企业集团的运作模式;集团从经营层面对两大主营业务进行了一系列重大调整，均取得了不错的效果。 1、在彩电业务上，公司依托全新的欧洲业务平台，引入了“无边界集中”的经营模式，在组织结构、运营成本、供应链整合等方面下功夫，从而直接推动了欧洲业务走出困境； 2、在北美市场，公司采取与关键伙伴结盟、焦价格、成本控制等一系列措施； 3、在通讯业务上，中国市场重启阿尔卡特品牌，通过“双品牌战