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; 海底捞 企业简介 ;海底捞企业简介;海底捞企业简介 海底捞是四川一家经营餐饮的火锅店，现已有33家分店，覆盖在北京、上海、天津、西安、郑州等各大城市。 经营理念：服务至上、顾客至上 经营口号：好火锅自己会说话 品牌现状: 拥有数千余名员工，拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员，拥有三十二家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。 四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币，占地约20余亩大型生产基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证）。海底捞年营业额超过亿元，纯利润超过千万。 品牌荣誉：在四川、陕西、河南等地荣获“中华名火锅”、“纳税大户”、“先进集体”、“优秀企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十余项光荣称号和荣誉;品牌荣誉：在四川、陕西、河??等地荣获“中华名火锅”、“纳税大户”、“先进集体”、“优秀企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十余项光荣称号和荣誉。 2006年，海底捞火锅成为国际烹饪联合会团体会员，同年被中国烹饪协会评为会员单位。 2007年12月，公司喜获大众点评网2007至2008年度“最受欢迎10佳火锅店”及“2007年最受欢迎20佳餐馆”奖项 2008年公司荣获《当代经理人》杂志举办的中国餐饮连锁企业十强第一名 十四年前，海底捞的老总张勇还是一个摆地摊卖麻辣烫的小贩，如今的张勇在全国6个省市开了30多家店，成了6000名员工的董事长。在过去两年里，海底捞已经成为餐饮界的一大焦点，吸引了众多媒体的关注。 北大光华管理学院两位教授为了总结海底捞的管理经验，对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员。;派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验 中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。 1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。 大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。;海底捞经营 战略营销分析;;我国餐饮市场分析 ; 海底捞发展战略篇; ;海底捞——顾客篇;海底捞之就餐前服务特色;海底捞 之 ;海底捞之就餐中的服务特色;这让海底捞的运营成本相对较高。袁华强给记者算了一笔帐，海底捞一年中单店仅仅给员工租房的费用就得花费五十万。这么高的成本费用，必须靠高营业额才能支撑。员工和企业之间这种相辅相存的关系，可以让员工感觉到物有所值。企业为员工考虑得更多一些，他就会增加对企业的责任感。 　　 在张勇看来，支撑海底捞发展的根本，从来不是钱。他不愿意为了资金改变自己的节奏：“储备足够的管理人才，等到合适的时机。” ;海底捞—— ;海底捞崇尚的理念;海底捞 崇尚的理念;海底捞——差异化、人性化管理;海底捞之福利一：对员工及子女;福利二：给每个店长的父母发工资;员工授权制度;海底捞经验 客人从进店到离店都是在和普通员工打交道，如果有 不满还要找经理来解决，那只会把客人往外推，放权给一线才有可能最大限度地解决客户不满。 授权给一线员工，员工会有主人翁意识，也有了管理者心态，这样也避免了层级之间传递消息的麻烦，能够在最短时间内解决客人的问题。 海底捞对员工放权是基于信任，一旦员工滥用则会被开除。员工都很珍惜公司的信任，也很自觉运用自己的权力。;创新制度;不是每一个创意都可以得到应用和推广，但海底捞鼓励员工自由提出想法，允许员工犯错误。为了鼓励员工创新，现在海底捞已经形成了一个代表着创新意识的红黄蓝榜机制。 “如果一个店这个月是蓝榜，那代表无创新，黄榜则代表本店应用，红榜则代表全国可以推广。” ;;总结 成功的企业总少不了成功的企业家，而成功的企业家又总有点相似“基因”。 管理学教授得出结论，杰出服务型公司的高层主管把一线员工和客户当作是关注的中心；而二流服务型公司的高层主管往往把设定利润目标和抢夺市场份额当成信条。 坚信顾客忠诚度是利润