成本降低与成本规避.ppt

成本降低和成本规避- 定义和澄清、核心问题、案例;主要内容; OCS是世界领先的智能卡研发、生产和销售的公司。OCS公司2001年进入中国，建立了SIM卡生产制造基地（下称公司名为OCS中国），并发展为OCS公司主要的SIM生产基地。随着SIM卡市场销售价格的越来越低，公司面临巨大的成本压力。 在OCS中国2006年底的管理会议上，采购经理就2006年采购成本控制作了年度报告。包装材料和MRO物料都取得了超过10%的成本降低，但是塑胶卡由于市场价格已经相当透明且已经低于供应商赢利底线，成本降低不到5%，这使整体成本降低没有达到本地采购物料成本下降10%的目标（2006年采购部门成本降低的计算是：[2006年价格-2005年底价格]X2006年采购量）。但是采购经理在汇报中指出了2006年完成的几个重要的成本控制的工作： 1．开发了一个新的塑胶卡生产厂的原材料供应商。一直以来，塑胶卡生产厂的原材料本地供应商只有一家，其在原材料供应价格谈判中处于强势地位，限制了塑胶卡成本的进一步降低； 2．将常用MRO物料的采购集中于一家代理供应商，简化了采购流程，在降低了采购成本的同时也降低了管理和运作成本； 3．在所有的塑胶卡供应商中实施了新的价值控制管理流程。通过改善流程，提高工作效率，降低管理和运营成本；控制各个环节的质量和报废，提高了塑胶卡的生产成品率。为2007年的成本降低打下了基础。 4．改善内部供应链管理流程，简化物料和供应商管理流程，加快新物料和新供应商开发，为2007年成本控制打下了基础； 5．由于2005年年底和2006年年初国际石油价格上涨，导致塑胶卡和包装材料供应商原材料价格上涨，供应商多次提出要求上涨价格，采购部通过艰苦和强硬的谈判，抵制住了供应商的要求。 但是总经理对采购经理的汇报非常不满意：首先没有达到2006年成本降低的目标；其次，上述的成本控制的工作无法作出正确评估，没有相关数据支持，结果不可预测；然后，抵制供应商价格上涨是理所当然的。 ;管理者和采购经理的困惑;概 要;定义和澄清;成本规避 成本规避是一个比较难??义的类别,其常见的定义有: - 成本规避是这样一种成本降低,对于基于历史结果没有降低成本的产品/服务,它尽量减少或避免了可能的价格上涨而对公司底线的影响; - 当增加产量/产能而没有增加资源的开支,一般而言, 成本规避节省的费用,都用在了处理日益增加的数量/产出; - 成本规避包括不立即降低成本或资产的流程改进,但所提供的好处是通过改善流程效率, 员工生产力,改善客户满意度,增强竞争力等.随着时间的推移,成本规避往往成为成本节省.;试列举一些成本规避的实例.; 对于供应链管理专才的一个重大的挑战是如何正确的量化成本规避,使无形的节约变为”真正的”节约.;定义和澄清; 有些行动与成本或价格相关,但既非成本降低,也非成本规避. (注意与上列项目的冲突,不同公司对待成本规避有不同的定义) 思考： 试举例?;由于总体业务单位成本结构的增加而导致净节省的”抵消”; 供应管理在成本降低分配决定中的作用; 供应管理参与以及必要的预算削减年表; 系统,人与测量标准的可见性; 购买产品/服务的所有权总成本(TCO)的概念; 成本降低中多年存在的问题; 对供应链管理人才创造一个适当的奖励机制.;案例背景： 公共服务企业集团(PSEG)是一个公开交易的能源公司,总部设在新泽西州. 主要子公司包括PSEG电力公司、公共服务电力和天然气公司(PSEG)和PSEG能源集团. 它大约有10,500名雇员,年销售额达110亿美元. PSEG目前正在于与Exelon进行合并,合并后的公司预计雇员人数超过28000人,有大约270亿美元的年收入,并且为超过900万客户提供服务. 供应链管理(SCM)在PSEG是一种混合型的组织.虽然后勤和营运都相当分散,但采购是中心领导小组. 集中采购小组旨在利用跨公司消费量(电线,变压器,街服务等)和间接(用于支持电厂运行的产品)购货. 战术厂级购货通过集中采购小组进行. PSEG的花费大约10亿美元的非燃料材料和服务(另一组的采购和行业燃料) . ;思考： - 请你给PSEG公司成本降低和成本规避的方法提出建议； - 请你对PSEG预计净节省的汇报和执行验证流程提出建议。;The End