多品种小批量短交期生产方式-1T.ppt

主讲:周士量 ;课程说明; 订单生产方式下 的企业困境与管理瓶颈;1、订单生产下的企业现状;1、物料脱节 2、计划不准 3、交期难保 4、协调不周;1、生产与物料管理做得差的现象;2、 生产计划忽略的内容;3、 交货延误原因分析图;4、协调不周及各部门给 作业管理带来的困难;供应部门 1、物料供应延误 2、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求 3、因物料不符合要求，给生产带来困难 设计、工艺部门 1、因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟 2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱 3、因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生 产安排上的遗漏或差错 4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度 5、试制还未结束，就投入正式生产 ;生产部门 1.计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力 存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等 2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况 3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态 4.车间布置不恰当 5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于 某种对立状态 6.管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员 ;组织领导部门 1、经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带来混乱。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造部门带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生产能力，造成不能按交货期交货等。 2、组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从。出现救急问题时，各个部门不积极配合等。 ; 树立正确的 订单生产意识;1、21世纪生产制造追求的目标;2、微利时代的新生产管理理念;3、传统与现代生产组织形式的区别;4、适应柔性生产—能力提升对策; 对策之一 —设备优化能力提升;1、设备优化;2、货摊式工装规划与布置;3、设备快速模;4、生产同步化与“木桶原理”;“一个流”生产;5、设备保养;一级保养由操作人员负责(上）;一级保养由操作人员负责(中）;一级保养由操作人员负责(下）;二级保养由班组长负责;三级保养由设备管理部门负责; 对策之二 —物料供应能力提升;1、销售预测与物料需求;2、MRP—物料需求计划;MRP系统包含的模块;3、MRP升级方向 —MRP（2）制造资源计划;四、MRP—MRP（2）—ERP—ERP（2）的扩展关系;4、scm—供应链管理;企业供应链管理的核心 —生产与物料控制（PMC）; 对策之三 —生产作业能力提升; 1、品种多 2、数量少 3、交期短 确保适应市场的制造能力就必须建立相适应的以流程管理为中心的运作体系 一、“推进式”制造流程 二、 “拉动式”制造流程 ;1、销售预测与销售计划 2、生产组织结构的确立 3、客户与销售之间关系 4、销售与生产之间关系 5、制定主生产计划 6、中日程排程计划的安排 7、进度控制 8、进度落后的解决措施 9、交期达成结果进行量化 10、交货期管理流程;二、“拉动式”制造作业流程; 对策之四 —质量保证能力提升;1、ISO9000与质量管理的关系;2、员工质量意识的再造;3、质量是在工作中制造出来的;不制造不良品； 不流出不良品； 不接受不良品。;最高主管的决心和承诺 调整品管组织与功能 推行全员参与的活动 建立适用的制度化、标准化 运用统计手法持续不断的改善 建立员工满意的企业环境 重视教育训练 建立好的环境品质 要有好的供应商 争取品质要求严格的顾客; 对策之五 —生产人员能力提升 ;1、搭建强有力生产管理体系的执行角色;2、生产管理人员对三个阶层人员的不同立场;3、生产管理人员的使命;4、生产管理人员的管理艺术;5、生产管理人员的素质要求;给生产管理者的十条赠言;