营销路上-布道者-李锦魁.ppt

;李锦魁简介;工作经历及荣誉;主要著作;;;“营销”归根结底就是卖东西，而无外乎就是怎么卖，卖给谁的问题。 “怎么卖”就是我们所说的渠道和销售管理的问题。 “卖给谁”则是产品和客户的问题。 一个真正的营销高手不是理论高手，而是把四个问题解决掉：产品、渠道、价格定位、品牌推广。 其实每个企业只要解决一个问题就好了，如果四个问题都存在，这企业就完蛋了。“有的买”“有的卖”“买得到”这九个字便概括了李锦魁对营销的理解和做法。;;;;真正的营销高手应该是一个布道者的角色，他不只是一个生意人。 ;国内营销企业的普适战术;;李锦魁的风雨历程;美的初期并不重视工业设计，他深感怀才不遇，专业得不到体现。1997年，美的空调在市场上排名第7，连个陪跑者都算不上。李锦魁果断地提出聘请萨奇（SaatchiSaatchi）为广告顾问。要知道当时萨奇一年的???用要500万，而美的整年的广告费还不到1000万。公司并不认同他做事的方法。但胆大如他，习惯与领导顶撞并说服对方。他甚至抛出“你要用我就要用我的方法”的狠话。 当萨奇把设计方案拿出来时，他的压力也是空前的。当所有的企业都用人做代言时，李锦魁想到用动物，而且偏要选择有人认为不太吉利的“熊”，这提案显然并不讨人喜欢。但他的理由是，顾客看见熊就知道是制冷行业，定位非常清晰。 ;后来，美的空调的案例一直是李锦魁引以为傲的标本。一是美的空调从市场排名第7位攀升至前两名；二是品牌上用的“美的熊”，在行业中走上差异化革新品牌推广路线；三是广告语“原来生活可以更美的”带来了家喻户晓的口碑。原来对此有异议的人也闭上了嘴巴。因为从1997到1999三年间，美的空调的销量从12亿飙升至50亿。 美的空调的空前成功也使李锦魁受到业界的高度关注。2000到2003年间，他来到了小家电事业部，负责美的48.5亿生意的市场营销。 ;1997年，李锦魁将美的、格力、海尔三者定位为空调行业的竞争对手。他通过匿名市场调查，发现有25%的消费者不装空调是因为害怕空气不对流而滋生各种空调病。对此他与设计师商量把换气扇装到空调里，并美其名曰“换气空调”。他更提出“健康空调就是换气空调，换气空调最好的是美的”的口号。最终，这个“换气空调”赚了好几十个亿，也把美的的行业地位推向前三名。 之后他策划了美的饮水机。在走访了汕头、杭州、上海等地后，他发现温度可见、可调节、可降温这三个功能足以改变消费者购买饮水机的习惯。他通过技术革新，不仅把这三大问题解决了，而且还在饮水机上加上当时风靡一时的蓝色显示屏，成本只增加了区区30多块，却把美的饮水机的零售价从400多元推向1888元，且依然供不应求。结果，美的饮水机在两年之内排到了行业第一名。 ;继而，他又参与了美的微波炉的策划。美的进军微波炉行业本身就是个错误决策。但是李锦魁抱着“不管决策对与错，我们要把它做对”的想法，把这个不可能的任务硬扛了下来。他走访了一些被格兰仕淘汰的供应商，核实产业的盈亏平衡点。同期，他抓住格兰仕为对抗LG降价的契机，并借助媒体以“格兰仕降价剑指美的”为题做出整版报道。此举立刻引起了行业震动，全国经销商的电话纷至沓来。美的微波炉在产品还没出来的时候，资金就已到手了。这场全国瞩目的新闻大战几乎没花什么钱，只利用了公关传媒，就把很多供应商、经销商都卷进来了。而美的微波炉在8个月内生产出来，1年后也攀到了市场第二名。 这是李锦魁的“最得意之作”。美的空调走的是品牌差异化的路线，微波炉走的是公关策略路线，而饮水机则是解决了产品创新问题。三条路子并不一样，但效果是一样的。之后的电磁炉、电饭煲、电暖器都如法炮制。他在美的负责策划的项目都在三年之内成为全国第一，而他没负责策划的产品尚没有一个可以成为第一的。而在家电行业，李锦魁当年制定的很多营销规则，今时今日都还未被更改。 ;此后，李锦魁出任了美的工业设计、美的广告两个公司的总经理、董事长及法人代表。这是美的集团有史以来第一次把法人代表让给外地人担任。工业设计之前一直亏本，而他仅用8个月就扭亏为盈，并和飞利浦全球产品创新中心达成战略联盟。 2003年10月，李锦魁离开美的，进入中山美日国际集团当CEO.习惯于追求生活品质的他，因不适应工业区封闭的生活，04年底选择离开了美日。 ;我自己就是一个品牌;经典案例 ：独特视角，详尽分析;在风光背后，美的微波炉营销团队为这一公关新闻事件做出了巨大的努力。主要从方面入手，展开工作：; 一方面是新闻事件的策划。当时美的微波炉上市只有一年多时间，消费者还没有产生产品与品牌的固定关联联想，一些二、三级市场的经销商也在观望之中。 ;Diagram;三是操作得法。新闻发布会前准备了长达37页的文字和10多张图片。包括行业态势分析（当然，有倾向性）、美的微波炉背景资料、记者问答资料和新闻通稿