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营销战略概述;潘宏亮 博士 QQ：1145791782 邮箱：1panhongliang@163.com 手机参考图书;维度划分;本专题的预期收获;本专题的主要内容;名人名言;§1.1 战略的概念 《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。” 《中国大百科全书、军事卷》：“是指导战争全局的方略。即……” 《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。” 《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。” 由Julius Caesar和Alexauder发表的军事学原理，还可以进一步追溯到孙武的《孙子兵法》（公元前360年撰写） 毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”;战略的定义;明茨伯格（H.Mintzberg）的战略5P‘s;战略定义;当前我国企业对战略管理的五种认识; ;企业战略的“四要”： 要看将来，不要留恋过去； 要抓机会，不要摆困难； 要把握好自己的前进方向，不要总是跟在别人后面跑； 要有崇高的目标，不要任其自然。 理想化的逻辑程序，可具体化为以下步骤： Step 1 确定企业使命和目标 2 侦测环境 3 发现机会和威胁 4 分析企业的资源 5 识别优势和劣势 6 重新评价企业的使命和目标 ;7 选择和制定战略 8 实施战略 9 评价结果 战略管理过程，也是一个创造性思维的过程。“兵无常势，水无常态”，企业的一项战略决策，往往不能单靠定量分析和固定模式来制定，许多情况下，战略管理者的经验、直觉、创造力和价值观等因素都会对战略产生影响。在现代，创造性思维在决策制定中的作用越来越重要。 ;战略思想十大流派 ;学派;学习学派; 1、设计学派：把战略形成看作是一个概念作用的过程。 2、计划学派：把战略形成看作是一个正式规划的过程。 3、定位学派：把战略形成看作是一个分析的过程 4、企业家学派：把战略形成看作一个预测的过程。 5、认识学派：把战略形成看作一个心理过程。 6、学习学派：把战略形成看作是一个应急的过程。 7、权力学派：把战略形成看作为一个协商的过程。 8、文化学派：把战略形成看作一个集体思维的过程。 9、环境学派：把战略形成看作一个反应过程。 10、结构学派：把战略形成看作是一个转变的过程。（对其它学派进行综合） ;思考问题：;行业结构的战略分析;五力模型：决定产业竞争状态的要素;影响同业竞争程度的要素 1、众多的或势均力敌的竞争对手（是完全竞争还是不完善竞争——是完善垄断、寡头垄断等） 2、产业增长缓慢（市场成熟——2001年彩电价格大战） 3、高固定成本或高库存成本 4、歧异或转换成本 5、大幅度增容(行业生产能力) 6、高额战略利润 7、退出壁垒大 ;影响进入威胁的要素 1、进入壁垒（规模经济、产品歧异、资本需求、转换成本、获得分销渠道、与规模无关的成本劣势、政府政策） 2、预期的报复（报复的历史、报复的能力、生死攸关、产业发展缓慢） 3、进入扼制价格 4、进入壁垒的特点 5、作为进入壁垒的经验与规模 6、政府政策;影响替代品压力的因素 1、替代品所提供的价格--性能比 2、宏观经济环境的变化 3、用户转换成本 4、替代品的赢利能力 影响买方实力的要素 1、购买的批量和集中程度 2、买方购买量占产业中的份额 3、产品的标准性 4、买方转换成本低 ; 5、买方赢利水平低 6、买方后向整合的现实威胁 7、产品对买方产品的影响 8、购买者的信息拥有程度 影响供方实力的要素 1、供方产业的集中度（相对指标） 2、供方在某产业销售中没有替代产品 3、产业并非供方的主要客户 4、供方产品是买方业务的主要投入品 5、供方集团的产品已经歧异化或建立转换成本 6、供方集团表现出前向整合的现实威胁 ;波士顿矩阵（制定公司战略）;明星业务;现金牛业务;问题业务;瘦狗业务;波士顿矩阵模型的局限性;SWOT分析;SWOT分析法的基本步骤 Step 1 企业外部环境分析，列出环境中的机会（O）和威胁（T）。 Step 2 企业内部能力分析，列出目前企业的优势（S）和劣势（W）。 Step 3 绘制SWOT矩阵，这是一个以环境中的机会和威胁为一方，企业内部能力中的优势和劣势为一方的二维矩阵。 Step 4 进行组合分析，对于每一种