分配与考评项目基础型业绩管理模式.docVIP

PAGE10 /9 NUMPAGES 分配与考评：项目基础型业绩管理模式 上海复斯管理咨询公司 业务天生就具有项目式特点的企业，如工程公司、设计院、科研院所、IT服务类企业，最早引入和运用项目管理； 很多传统业务形式的企业，由于竞争的加剧，不断进行“业务项目化”和“管理项目化”的变革，在多个业务环节上引入项目管理； 当前，更多企业在向创新型企业转型，而创新项目从技术研究、到产品开发、再到产业化发展等多个环节，同样需要采用项目管理模式。 这些企业（后称“项目式业务特点企业”）在业务管理领域已经充分认识到了采用项目管理的必要性，但问题是：职能管理领域、尤其是业绩管理是否可以不需要变化？如果需要变化，那又是怎样的一套模式？ 以岗位为基础的业绩管理模式，适合具有流程式业务的一般工业企业，而当前仍然被许多项目式业务特点的企业采用着，导致项目管理模式很难被有效引入，如：部门对项目部的配合问题、项目部的管理权落实问题、公司对项目部的掌控问题、项目完成质量问题、公司效益问题、人员流动下的业绩管理问题等等。 如果想解决运行中的上述系列问题，仅仅从项目管理本身入手是不够的，还必须对企业的整体业绩管理模式进行配套改革，全面引入适合项目式业务特点企业的业绩管理模式——复斯公司称之为的“项目基础型业绩管理模式”。 业绩管理的两类基本模式：岗位基础型业绩管理模式和项目基础型业绩管理模式 业务，是工作的对象，是管理体系存在的目的；业务技术体系，是对工作对象内在规定性的科学转换，即从自然科学和工程科学角度对业务的刻画或摹写（是业务的科学的影子），且具有可逆性——通过实现所刻画的技术状态，能够实现业务对象本身； 业务管理体系，是对业务技术体系的实践转换，即从运筹学、组织理论和管理学（生产管理、营销管理、采购管理、物流管理等）等管理科学角度对业务技术系统的操作“编程”，也同样具有可逆性——该操作程序的运行结果即是业务技术系统的规定性； 业绩管理体系，是对能动主体（单个人、团队及其它由人构成的次级组织）工作成果（包括阶段成果）的计量与权益兑现，达到对人及其它能动主体激励和约束的作用，以保证业务管理能够按照预设的程序得以实现。 因此，从逻辑上讲，有什么样的业务形式，就需要什么样的业务管理模式，进而就需要什么样的业绩管理模式（进一步理解，参见文末“[知识点]：不同的业务形式需要不同的业绩管理模式”）。 当前有两类业务形式、两类业务管理模式和两类业绩管理模式。一般工业企业的业务具有连续性、重复性的特点，属于流程型业务；工程公司（工程项目）、设计院（设计项目）、科研院所（科研项目）、定制化生产企业（生产项目）和创新型企业（研发项目）等，业务具有间断性、独特性、一次性的特点，属于项目式业务。针对这两类不同形式的业务，在业务管理上有两类不同的模式，一种是设定一套程序、固化长久性岗位、由常设部门和业务单位完成全部任务的“流程管理”模式；一种是在常规组织体系和管理制度基础上生出临时的组织体系和管理制度的“项目管理”模式。流程管理适合流程型业务，项目管理适合项目型业务。与不同的业务模式相对应，业绩管理模式也有两种，一种是以岗位考评和分配为基础的业绩管理——岗位基础型业绩管理模式（Post-based Performance Management），一种是以项目为考评和分配基础的业绩管理——项目基础型业绩管理模式（Project-based Performance Management）。前者适合流程型业务和流程管理，后者适合项目型业务和项目管理。 当前绝大多数企业采用的都是岗位业绩工资和岗位绩效考评，即岗位基础型业绩管理模式，但对于具有项目式业务特点的企业，则不适合采用这种业绩管理模式。随着这类企业在业务管理上不断深化向项目管理模式的转变，越来越需要采用更加系统和规范的项目基础型业绩管理模式。 实践中采用的三类业绩管理方式不适合项目式业务特点企业 复斯公司在咨询实践中发现，当前项目式业务特点企业在实践中采用的业绩管理有三种方式： 方式一，用岗位基础型业绩管理模式管理项目式业务。尚未采用项目管理模式或项目管理引入程度较浅的企业，大多采用这种模式。 方式二，采用项目部考评与部门分配相混合的业绩管理模式。“按项目基础型业绩管理模式考评，按岗位基础性业绩管理模式分配”，在引入项目管理模式的企业中，有一些在采用着这种做法，表现为：项目部对参与人员有很大的考评权，但分配权很小，人员收入中的很大部分是由部门实际分配的。缺乏财权的支撑，考评权再大也只是名义上的。 方式三，赋予项目部对参与人员完整的考评和分配权，但对项目参与部门及其领导的考评和分配仍采用传统方式。这种情况相当于仅在项目部范围内采用了项目基础型业绩管理模式，项目部以外的组织范围——常规部门和领导仍然采用岗位基础型业绩管理模式