新第2章项目组织与项目团队.ppt

第2章 项目经理与项目组织;项目经理;2.1 项目经理;11：00～12：00，检查部分文案工作，上网浏览信息 中午与项目组成员一起吃饭，大家聊聊彼此的工作、生活 1：00，询问采购部门何时到货，如果迟迟不到位，该怎么办 2：00～4：30，开会，用半小时总结最近问题，搜集大家的意见、建议。最终，评审通过 4：30～5：30，整理会议纪要，与各部门确认，并安排跟踪;2.1 项目经理;项目经理与职能经理角色的比较; 项目经理与项目相关利益者的关系;2.1 项目经理;界面管理（项目经理应当了解的三种界面）;项目经理开门七件事 ;主要的一般管理职能;1．项目经理是项目的领导者/决策人 2．项目经理是项目的计划者/分析师 3．项目经理是项目的组织者/合作者 4．项目经理是项目的控制者/评价者 5．项目经理是项目利益的协调人/促进者 ;项目经理的角色（roles of a project management） 整合者/综合协调者 integrator 沟通者 communicator 团队领导 team leader 决策者 decision maker 氛围创造者营造人 climate creator/builder;2.1项目经理;2.2 项目经理工作原则;2.3 项目经理的主要任务;2.3 项目经理的主要任务;2.4 项目经理的能力;2.5 项目经理的素质;能力考核，能力＝知识＋经验＋个人素质是其基本定义 IPMP（国际项目管理专业资质认证）的能力考核因素 基本能力：管理，项目和项目管理，项目背景和利益相关者，系统方法和项目管理，项目管理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，项目阶段，项目生命期，标准与指南 社会能力：洞察力，激励，社会化结构，小组和团队，学习型组织，自我管理，领导艺术，冲突管理，特殊交流状况 ;方法能力：项目结构，过程和时间管理，资源管理，成本管理，财务管理，实施测量和项目进展，项目控制，多项目管理，创新技术，解决问题 组织能力：公司和项目组织，质量管理，合同管理，构型和更改文档管理，项目开始，风险管理，项目信息系统／报告，项目结束和评估，人员管理 ;个人素质：沟通能力；首创精神，务实，热情，激励能力；联系的能力，开放性；灵敏，自我控制，价值鉴赏能力，乐意负责任，人格诚实；解决冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，全面思考，公正；忠诚，坚强，乐于助人；领导艺术 总体印象：常理（常识），逻辑和系统，语言／文字表达能力，综合能力，明晰，技能，知识水平，经历（阅历） ;某建筑企业准备在全企业范围实行ERP系统（企业资源计划），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业施工准备处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于这类项目经理都有哪些要求？;2.6 项目团队及发展阶段;2.4 项目团队;2.6 项目团队及发展阶段;项目团队建设; 团队建设是项目成员的一个整合过程。在项目团队中，通常有着来自不同技术部门、不同知识背景、期望和能力的许多成员以及若干不同背景的项目干系人。项目团队建设可以是正式的：为项目经理或成员组织的起始会议、研讨会、讨论会；也可以是非正式的：创造团队精神、让成员更好地在一起工作。如个别的激励、社会活动等。 团队产生了社会结构：特定的角色分工、角色期望、角色与地位、角色表演； ;“团队”成员的基本要求;“团队”发展不同阶段需要的领导风格;“团队”发展不同阶段需要的领导风格;2.9 项目组织结构;2.9 项目组织结构;2.9 项目组织结构;2.9 项目组织结构;项目协调层;2.9 项目组织结构;2.9 项目组织结构;项目型组织结构;项目型组织结构案例;2.9 项目组织结构;2.9 项目组织结构;70年代，矩阵管理曾风靡一时。 1974年，Dow Corning 公司董事长William C. Gogin 在《哈佛商业评论》上发表著名文章，宣扬该公司的矩阵组织。许多公司都采用了这种结构。然而，经历了数年繁华后，矩阵组织逐渐引退，大量关于这种结构的批评论调纷涌而出。 90年代，矩阵组织方法卷土重来 现在，这种结构在略作改变后，又开始流行了。最近研究表明，与传统的结构相比，矩阵结构更受团队成员欢迎。他们反映，这种结构更有助于建立良好的关系，实现项目的成功。另外，矩阵结构有助于分权、授予员工职权以及做好顾客服务，更有效地实现目标。 ;矩阵型组织结构;2.9 项目组织结构;2.9 项目组织结构;项目特点 ;项目组织结构的选择（选择组织结构关键因素）