第3章节企业制度文化.pptVIP

第三章 企业制度文化;内容;形象层; 华旗之所以能够活下来，而且活得很健康，是运用了国际象棋和中国象棋的规则来鼓励和激发员工发挥最大的潜能，为公司创造财富。 卒：执著追求，实现理想 炮：与时俱进，事半功倍 象：内政外交，信息互联 马：鼓励创新，提倡双赢 王：深入实际，优化管理;;3.1 企业领导体制;案例：英国钢铁公司：从职能组织到多分部专业化 ;企业领导体制的内容;;;;;领导体制的性质特征;;;领导体制的作用;3.2 企业组织结构;企业组织结构的概念;企业组织结构的内容;二;一、联合利华的企业简介;二、联合利华全球性战略及组织结构;;;;三、联合利华的中国战略及组织结构;;联合利华由传统上的多国战略到20世纪90年代中后期的全球战略，再到伴随竞争环境的变化不断改进其组织结构，实行跨国战略，整合为“一个联合利华”，这诸多的调整说明： 企业的组织结构并非一成不变，一个高效的组织结构要能够应对内外经营环境的变化，并与组织的发展战略相匹配。;企业组织结构类型;直线制;职能制;优点：适应现代化工业企业； 发挥职能机构的专业管理作用 缺点：多头领导，易造成管理秩序混乱； 不利于健全责任制;直线职能制（U型 ）;优点：统一指挥 专业管理;事业部制(M型);优点：联合化与专业化相结合；战略决策和经营决策分离；调动积极性和创造性;模拟分权制;总经理;矩阵制;优点：机动、灵活，工作效率提高 集中专业人员，激 发工作积极性;多维制;;组织结构必须服从组织所选择的战略的需要 战略选择的不同，在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织工作重点以及各部门与职务在组织中重要程度的改变;环境;工作任务;企业规模 ;企业组织结构的发展趋势;企业组织结构的创新和发展;　　　; 扁平化组织的特征;案例：银行扁平化结构;扁平化管理措施;背景介绍: 1953—1970年GE总裁：卡笛纳实行分权方案设计（将公司分拆成150个部门，相互独立，经理负责管理）分权管理使得部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多，证明经营越好，长远发展问题很少人去关心,系统经营的竞争力差是其最大的缺点。销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降。 1970年博希出任总裁，决定采用事业部制，引入战略规划，开展战略管理。 ;事业部制（SBU）是一种高度集权下的分权管理体制。 适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的联合大型企业。 事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。;事业部制（SBU）;GE改革后组织结构(1981—2001年);法律事务部;美国的通用电气公司原来从董事长到工人，有24个管理层级，经压缩后现在只有6层，原有的60个部门也减为12个，管理人员从2100人减为1000人。 ;与81年相比;3.3 企业管理制度;企业管理制度的概念;企业管理制度分类;企业管理制度的重要性;;制定企业管理制度的原则;;案例：万科;中国企业管理制度建设的三个阶段;企业制度建设的要求; 2成长中的企业的制度建设 成长中的企业已经累积了一定的经营管理经验，并在经营中形成了自己的一些制度和企业文化，但由于企业正在成长，企业需要更进一步提升和完善公司制度，企业文化建设也有待进一步加强，以确保企业稳健成长，不脱离轨道。成长中的企业的制度建设要求： 1）进一步完善企业核心价值。 2）对现有制度清理，过时不用制度及时废止，与公司经营理念和核心价值不符的制度及时修改。 3）进一步完善激励机制的同时，强化责任约束制度。 4）进一步完善其他制度。根据业务经营需要，以提高企业效率、形象及服务质量为目标，完善或重建工作流程制度及其他管理制度。 5)注意制度文化建设。 6）可由分管领导同意负责制度建设。 ; 3大型企业制度建设 大型企业与成长中的企业不同，基本上都有一套行之有效的系统的管理制度，大型企业制度建设要求： 1）企业经营环境变化时包括法制环境的变化，企业应及时变革调整现存的制度，适应新的环境。 2）制度的设计在确保企业运营安全的同时，不要扼杀企业的活力