郎咸平国企改革新模式-青啤的职业经理人制度.doc

郎咸平　国企改革新模式　青啤的职业经理人制度 郎咸平：国企“解决方案” 建立职业经理人制度 2004年09月08日 10:08 四川新闻网-成都商报 　　昨日，由商务部主办的全国投资融资研讨会在厦门召开。经过一周的沉默，著名经济学家郎咸平出现在会议上，并继续其一贯锐利的发言风格，在会议上以“国企改革新模式———青岛啤酒建立职业经理人制度”为题，提出了他的改革方案。 　　值得关注的是，就在郎咸平发言进行的同时，各方人士也不约而同地希望郎教授能给出一个“解决方案”。中华工商时报报道称，在国资委内部，已被媒体大肆渲染的“郎顾”争论并没引起多大的波澜，因为郎咸平提出的问题并不新奇，早就存在，这也是许多专家的共识。问题的焦点已经集中在如何去解决“国有资产流失”上，各方人士也不约而同的希望郎教授能给出一个“解决方案”，“否则他难辞其咎”。国资委的有关人士说。 　　由此，郎咸平昨日公布的这一论文，显得更有其特殊意义。 　　昨晚，经过郎咸平独家授权，本报率先得到了该论文予以刊发(本报有删节)。 　　我特别选择了青岛啤酒来阐述我的国企改革理念。青岛啤酒和海尔有相当的对比性。第一，两家公司都是国资委管理的公司，第二，两家公司都在青岛，第三，海尔的张瑞敏是1985年被任命的国家干部，而青啤的金志国是2001年被任命的国家干部。但是海尔集团的资产在这19年间被转移到了海尔职工持股会，而这也正是我所批评的国企改革的问题。但是青啤的金志国在这3年间以我所提倡的职业经理人的身份经营了青岛啤酒，而获得了股民的肯定，因为他替股民创造了财富。我在此文将把青啤的职业经理人的改革做法详细地介绍给读者。我认为青啤的改革值得政府关注。 　　1993~2001年的错误发展 　　青啤1993年7月15日在香港上市，同年8月27日在上海上市。 　　青啤的品牌一向走高中档的市场，从1993年开始，青啤前总经理彭作义希望借着收购当地啤酒品牌来打入不同省市的大众市场。为了能在短时间内占领更大的市场，因此不得不实施“低成本收购”。截至2001年，青啤的并购中有42%属于破产收购，这个比例是相当惊人的。到2001年，青啤已完成了40多项收并活动，成为全国最大的啤酒厂。但青啤的一连串紧密购并活动导致其负债累累，债务资产比率达到89%。过高债务资产比率令青啤融资成本上升，利息支出大增，增加了青啤的财务压力。 　　2001年以职业经理人为本的改革 　　在原先国企的架构下，以及地方政府的指点下，职业经理人金志国开始了他的困难的改革。他的改革充分说明了我所提倡的职业经理人制度是可以改善国企的经营绩效的。 　　2001年7月，金志国明确地调整青啤的营运战略，着力推行改革，提升公司的内部核心竞争力。青啤的改革措施有架构重组、品牌重组、增减子公司股权、减慢收购速度。我认为这些重组的做法对于国企改革而言具有相当参考性。 　　(1) 架构重组 　　未重组前，青啤的子公司每个都是独立的营运单位，同一地区内的子公司的营销范围没有清晰的划分，各自有销售网络和行政单位，造成资源重叠和浪费。青啤于是自2000年起先后组建8个事业部，把全国的子公司按区域收归各事业部，划小范围管理，统一产供销、市场及行政管理，共同使用运输、分销等系统以实现资源优化配置，节省人手及成本。 　　2000年，青啤在青岛本部首先建立ERP信息系统，并为各部门建立管理信息系统模块模型。 　　在事业部制度的区域管理和ERP信息系统的基础上，青啤成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划。 　　2002年，青啤和招商局成立合作物流公司，全面接管青啤的物流业务，让青啤能从不在行的领域里抽身。青啤将物流外包的结果是一年节约1000万元，而且青岛啤酒运往外地的速度也提高了30%。 　　(2) 品牌重组 　　经过一轮疯狂收购后，青啤旗下的品牌增至40多个，有鉴于此，青啤进行品牌重组，欲在5年之内将40多个品牌减至10个以下。 　　(3) 增减子公司的股权 　　自1994年收购扬州啤酒厂以后，青啤9年来先后兼并了40多家啤酒企业，但却是1/3盈利、1/3持平、1/3亏损。为增加盈利，减少开支，青啤增持了一些表现较好的子公司的股权。而减持表现较差的，甚至注销它们。 　　(4) 减慢收购速度 　　青啤自从大量收购全国各地的啤酒厂后，负债率不断上升，银行因此不愿再借贷给青啤。由于资金不足，青啤无法继续疯狂收购。再者，新上任的金志国有意推行新政，减慢收购，并进行内部整合。青啤自2001年开始已大大减慢收购的速度。2002至2003年间，青啤只收购了两家啤酒厂，分别为：厦门银城股份有限公司及湖南华狮啤酒厂。 　　股价走势肯定改革策略 　　从2001年以前青啤股价的走势看来，青岛啤酒改革前，A股股价一直偏好，这由于内地的小股民在“羊群心态”下，