管理学-组织文化与环境.ppt

第三章 组织文化与环境:约束力量; 管理万能论 管理者对组织的成败负有直接的责任。 管理象征论 管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很在程度上归因于管理者无法控制的外部力量。;管理万能论认为 一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。 一个组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。 组织的最高管理者是组织的中流砥柱。他们能克服任何障碍去实现组织的目标。; 管理象征论认为 管理者影响结果的能力是受很大约束的。期望管理者对组织绩效有重大影响是不合情理的。 一个组织的成果受到大量管理当局无未能控制的因素的影响。这些因素包括：经济、政策、竞争者、产业状况、技术、前任管理者的决策等等。 管理当局对实际的组织成果的影响是极及有限的。管理当局真正能够影响的大部分是象征性的成果。因此，在组织成功与失败中，管理当局所起的实际作用是很小的。; 现实是两种观点的结合 现实中，管理者既不是无能的，也不是全能的，存在内部和外部二个约束力量限制管理自由：; 定义 组织成员共有的价值和信念体系。 文化是一种共有的知觉； 文化是对组织的一种描述而不是评价。 组织文化的作用 任何组织均有其文化，在某些程度上支配其成员行为；并在很大程度上决定了其成员的看法及对周围世界的反应。因而，也影响着管理者的决策。; 组织文化的十(七)个特征 成员的同一性（进取性）：雇员与作为一个整体的组织保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特征。 团体的重要性（团队导向）：工作活动围绕团队组织而不是围绕个人组织的程度。 手段结果倾向性（成果导向）：管理更注重结果或成果，而不是取得这些成果的技术和过程的程度。 系统的开放性（稳定性）：组织掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。;风险承受度（创新与风险承受度）：鼓励员工进取、革新及冒风险和程度。 冲突宽容度：鼓励员工自由争辨及公开批评的程度。 对人的关注（员工导向）：管理决策要考虑结果对组织中的人的影响程度。 控制：用于监督和控制雇员行为的规章、制度及直接监督的程度。 报酬标准：同资历、偏爱或其他非绩效因素相比，依雇员绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度。 单位的一体化：鼓励组织中各单位以协作或相互依存的方式运作的程度。关注细节; 文化的来源 组织的创始人的倾向性和假设。通过描绘组织应该是什么样子的方式来建立组织早期的文化。 第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。;文化的类型：强文化和弱文化 强文化：强烈拥有并广泛共享基本价值观的组织文化。 影响：雇员对组织的基本价值观的接受程序和承诺越大，文化就越强。强文化比弱文化对员工的影响更大，对管理者的决策影响也就越大。 组织文化强弱的影响因素：组织规模、历史、雇员的流动程度和文化起源的强烈程度。; 员工如何学习文化 故事：为当前的惯例提供合理合法的解释，并举例说明对组织来说什么是重要的。 仪式 有形信条：告诉人们谁重要等以及怎样的行为是符合要求的。 语言; 文化对管理实践的影响 文化会把“什么是恰当的行为”传递给管理者，进而影响管理者决策。 计划应包含的风险度； 计划应由个人制定还是群体制定； 员工工作中应的自主权程度； 任务应由个人还是小组来完成； 管理者关心员工工作满意和程度； 哪种领导方式更为适宜； 员工绩效评价中应强调哪些标准； 是允许员工自我控制还是施加外部控制；; 环境; 组织具体环境的决定因素 一个组织特定环境的变化，取决于组织为自己确定的“适当位置”，即组织所提供的产品或服务的范围及其所服务的细分市场。 而且，某一特定环境对不同组织的影响程度可能不同。 环境不同是由于环境的不确定性不同。; 环境对管理者从二方面影响 环境的不确定性 环境的不确定性的二个维度： 变化程度：指组织环境要素的改变。策影响也就越大。 复杂程度：组织规模、历史、雇员的流动程度和文化起源的强烈程度 各种利益相关者关系;组织; 环境分析的内容和目的;一、一般环境（天）;二、具体环境 制订竞争战略的实质就是将一个企业与其环境建立联系。尽管企业面对的相关环境范围广泛，但企业环境的最关键部分是企业所投入竞争的一个或几个行业。;（一）行业竞争结构分析－驱动竞争的五种力量;1、行业内现有竞争对手研究; 竞争对手分析的目的 认识在行业竞争中可能成功的战略的性质。 竞争对手对各不同战略可能做出的反应。 竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能做出的反应。 竞争对手分析的基本框架;竞争对手的反应 对目前的地位满意吗？ 将可能做何种行为或战略转变？ 其易攻击处在哪里？ 什么行动会引进竞争对手最强烈和最有效的报复？; 退出壁垒 根据迈克尔?波特的观点，在判断竞争对手的发展动向时，要分析退出某一产品的难易程度