章哲-职业经理的十项管理技能训练（2010版）.ppt

职业经理的十项管理技能训练 主讲人：章 哲 观念 制度 能力 为什么不得力 角色认知 人在社会中的角色 角色将会决定 角色将会决定 你的行为 你的职责 你的工作关系 你的位置 角色雷达：扫描经理人的定位 角色认知——三个维度 作为下属的经理人 作为下属的经理人 角色定位： 职务代理人（上司的“替身”） 我是上司的“替身” 委托——代理关系 投资人 投资人 投资人 董事会 总裁 部门总经理 基层经理 员工 逐 级 委 托 逐 级 代 理 委托——代理关系 委托人授权代理人在一定范畴内以自己的名义从事相应活动，处理有关事务而形成的委托人和代理人之间的权、责、利分享关系。 信息不对称 责任不对称 目标不对称 委托人与代理人之间的不对称现象： 作为下属的经理人 信托责任（基本准则） 你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责 是上司的代表，你的言行是一种职务行为 站在上司（委托人）的角度 达成委托人的目标（执行上级的决定） 作为下属的经理人常见的错位 常见的错位 自然人 领主 向上错位 民意代表 提问: 当“民意”与“上意”冲突时，你将如何处理？ 讨论分析 现在有句话很流行，说经理人“不仅要正确地做事，而且还要做正确的事” 请结合经理人的角色，讨论一下如何理解这句话比较好？（15分钟） 向上错位 例：某年，一个新员工，写了一封“万言书”，提出了很多经营策略的建议。老板看了以后，批示：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。” 练习： 请制作《自然人行为检测表》 XX公司自然人行为检测表 事不关已，高高挂起 当面不说，背后乱说 会上不说，会下乱说 推卸责任，如“别给我说，我也就是个打工的” 在客户面前说公司的坏话或商业机密 在下属面前公开与公司决议持不同看法 抱怨 在下属或同级之间对上司评头论足 上班时处理私事 在公司“称兄道弟” 作为上司的经理人 案例 “邮件门”（女秘书PK跨国公司老板）事件 06年4月7日晚，EMC大中华区总裁陆纯初回到办公室取东西，到门口发现自己没带钥匙。此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系后未果。数小时后，陆纯初还是难抑怒火，于是在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。 两天后，瑞贝卡发了封回信，在信件回复中说：“首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人空间。第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。” 本来，这封咄咄逼人的回信已经够令人吃惊了，但是瑞贝卡选择了更加过火的做法。她回信的对象选择了“EMC（北京）、EMC（广州）、 EMC（上海）”。这样一来，EMC中国公司的所有人都收到了这封邮件。 作为上司的经理人 管理者 领导者 游戏规则的制定者和维护者 角色定位 管理者与领导者 作为上司的经理人常见的角色问题 官僚 领导 角色转换一 官的表现 简单粗暴 只知道“看管” 高高在上 以势压人 玩弄权术 个性化 组织化 角色转换二 小组讨论： 个性化管理都有那些表现？对工作有那些危害？我们如何克服和防止个性化管理，措施有那些？ 个性化管理 例：12月1日，我正式成为S集团Z营销公司的副总经理，兼任企划总监。在李总的引领下，在S集团见到了董事长。我们的第一次见面多少有点让我吃惊。 董事长正在低着头看文件。李总介绍说“王董，这是我们费了九牛二虎之力从某集团挖来的副总韩亮。”过了很长时间，董事长徐徐抬起头，示意我在5米外的沙发上坐下，然后自己后仰在办公椅上，掂着钢笔听我讲话。他的冷漠让我感到心寒。我简单的自我介绍以后，他问我：“你们以前就认识吗？”我没在意他的问话就如实回答：“李总是在猎头公司人才库里发现我的。”后来董事长多次问到“我以前与李总是否认识”的问题，我才意识到董事长的多疑。 个性化管理 接下来，董事长开始讲述自己宏伟的保健品蓝图。“我们公司是中国最大的大豆油脂公司之一（到现在我也无法核实此言的真实性），这几年油脂行业利润率下滑，我打算把豆粕深加工做成大豆植物雌激素保健品。”我点头表示肯