战略选择—总体战略、业务单位战略.ppt

第二章 外部环境分析第三章 战;企业战略的层次公司层战略经营单;第二章 外部环境分析第一节 总;无标题;一、发展战略企业发展战略强调充;一、发展战略1.一体化战略　一;一、发展战略;二、发展战略具体战略简要说明一;一、发展战略横向一体化战略是指;一、发展战略2.密集型战略　　;一、发展战略 现有产品新产品现;一、发展战略3、多元化战略战略;二、稳定战略稳定战略又称为维持;三、收缩战略1、收缩战略，也称;三、收缩战略方式 【紧;案例1、列示产品生命周期四个阶;四、发展战略的主要途径　1.外;（一）外部发展（并购）1.并购;（一）外部发展（并购）按并购方;（一）外部发展（并购）2.并购;（一）外部发展（并购）3.并购;并购、合并、兼并、收购的区别并;（二）内部发展（新建）内部发展;（二）内部发展（新建）（6）收;（二）内部发展（新建）2.企业;（二）内部??展（新建）3.企业;（三）战略联盟1.战略联盟形成;（三）战略联盟3.企业战略联盟;（三）战略联盟3.股权式战略联;（三）战略联盟3.股权式战略联;（三）战略联盟 4.战略联盟的;5、简要说明密集型战略的定义及;第二章 外部环境分析第二节 业;迈克尔-波特 Michael;迈克尔·波特的三种竞争战略竞争;迈克尔·波特的三种竞争战略差异;一、成本领先战略成本领先战略是;格兰仕前身是梁庆德在1979年;1993年，格兰仕试产微波炉1;格兰仕集团在微波炉及其他小家电;此时，格兰仕还有利润，而规模低;理论基石：规模效益、经验效益低;（1）产品具有较高的价格弹性，;成本领先战略的益处和风险成本领;成本领先战略的风险（1）技术的;二、差异化战略差异化战略是指企;（1）产品能够充分地实现差异化;差异化战略的优势和风险差异化战;差异化战略的风险（1）企业形成;成本领先与差异化的比较（补充）;成本领先与差异化的比较（补充）;三、集中化战略1、针对某一特定;企业实施集中化战略的关键是选好;集中化战略的优势和风险集中化战;集中化战略的风险（1）狭小的目;格力空调是唯一一家坚持专一化经;格力的专一化战略并不是“一篮子;缘何在众多空调降价之时，价格昂;不仅如此，该产品还将“彩色背光;领先的主导优势，而且充分地显示;一个专注于豆浆机品类16年的企;九阳与美的现象非常具有普遍意义;这里九阳与美的的问题，其实是专;表现一：过早扩张，自拆长城。也;极力摆脱和改变的，正是最最受用;以强对大，九阳唯一的抉择任何一;“九阳目前第一步，重新强化豆浆;九阳的第二步，选择二、三个新的;（一）新兴产业的竞争战略 ;（一）新兴产业的竞争战略1.新;3.进入新兴产业的时机选择先进;先进入的风险：先驱者可能自我封;先驱者有无雄厚的投资可能的仿效;示例：进入21世纪之后，随着新;（二）成熟产业中竞争战略1.成;2、采取的竞争战略：适当调整产;（三）衰退产业中竞争战略1.衰;（三）衰退产业中竞争战略1.衰;具有与竞争对手有关的争夺剩余利